O czym jest ten film
- Polacy zostawiają w Lidlu i Biedronce ponad 140 miliardów złotych rocznie — więcej niż wynosi cały polski e-commerce i o 50 miliardów więcej niż wpływają do budżetu z akcyzy, trzeciego co do wielkości źródła podatków.
- To odcinek serii „Buty klienta, czyli Rzepkowski o sprzedaży”: po rozbiorze Bookinga, Allegro i Zalando przyszedł czas na dwie marki o większym łącznym obrocie niż wszystkie trzy razem wzięte.
- Teza przewodnia: dyskonty nie sprzedają wyłącznie produktów — projektują zachowania klientów, a w gruncie rzeczy sprzedają moment, w którym klient mówi do siebie „upolowałem”.
- Mechanizm 1: gazetki i aplikacje jako nagroda o zmiennym harmonogramie (na wzór eksperymentów Skinnera) — rytuał polowania, który buduje trwały nawyk powrotu.
- Mechanizm 2: księgowanie mentalne (Richard Thaler) — obie sieci mówią „taniej”, nigdy „oszczędzasz”, bo „taniej” powiększa bieżący koszyk; dochodzą do tego trwale obniżone ceny regularne.
- Mechanizm 3: samo wertowanie gazetki to zaangażowanie (reguła zaangażowania Cialdiniego), które psychicznie wiąże klienta z najbliższą wizytą w sklepie.
- Mechanizm 4: aplikacje Lidl Plus i Moja Biedronka łączą na jednym ekranie siedem technik — od imienia (Carnegie) przez FOMO i licznik czasu po vouchery wymuszające dwie wizyty, personalizację i oferty „plemienne”.
- Mechanizm 5: marki własne (Pilos, Parkside, Livarno) pełnią rolę kotwic cenowych — zakotwiczają ceny na całej półce, nie tylko sprzedają same siebie.
- Mechanizm 6: architektura sklepu w duchu „nudge” — trzy strefy (aklimatyzacji, generowania koszyka, impulsowa), które są wzorem struktury rozmowy handlowej.
- Mechanizm 7: dysonans poznawczy (Festinger) — sieci podsuwają gotową narrację „wydałem dużo, ale upolowałem okazję”, a kampanie emocjonalne nadają dyskontowi ludzkie oblicze.
10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania
1.Nagroda o zmiennym harmonogramie buduje nawyk powrotu
Na czym polega: Gazetki i aplikacje dyskontów działają jak dźwignia Skinnera: nagroda pojawia się nieprzewidywalnie, a to właśnie niepewność („a może tym razem?”) wytwarza najsilniejsze przyzwyczajenie. Klient sięga po gazetkę albo otwiera aplikację z mieszaniną ekscytacji i obowiązku.
Jak stosować: Projektuj punkt styku, który klient chce sprawdzać cyklicznie: rotujące oferty tygodniowe, niespodziewane bonusy, zmienne treści. Rytm ma być przewidywalny, zawartość — nie.
Na co uważać: Granica między nawykiem a uzależnieniem jest cienka, a nadmiar bodźców męczy. Osoby „wypalone” natrętną komunikacją przestają otwierać aplikację — i nie wracają.
2.Mów „cena”, nie „rabat”
Na czym polega: Dyskonty nie obniżają wartości produktu — one nazywają nową cenę: „niższa cena regularna”, „cena z kartą Moja Biedronka”, „cena w aplikacji Lidl Plus”. Rabat daje klientowi ulgę i zamyka temat; „cena dla stałych klientów” daje dostęp, który klient chce utrzymać.
Jak stosować: Zamień w ofercie „proponuję 20% rabatu” na „cena przy rocznym kontrakcie”, „cena dla partnerów”, „cena przy zakupie dwóch”. To klasyczna kotwica sprzedażowa.
Na co uważać: Rabat uczy klienta czekać na kolejny rabat i zamyka rozmowę o wartości. Język ceny ją otwiera — ale musi być spójny w całym cenniku.
3.„Taniej” i „oszczędzasz” kierują pieniędzmi w różne strony
Na czym polega: Księgowanie mentalne (Thaler): ludzie dzielą pieniądze w głowie na „konta” i nie przelatują ich między sobą. „Taniej” kieruje uwagę na bieżący koszyk i go powiększa; „oszczędzasz” odsyła do świnki-skarbonki i zaprasza do kupowania mniej.
Jak stosować: Dobieraj czasownik do celu: chcesz większego zamówienia „tu i teraz” — komunikuj niższą cenę. Dopiero pozycjonując produkt jako inwestycję, sięgaj po język oszczędności.
Na co uważać: Mieszanie obu języków w jednej kampanii rozmywa przekaz — klient nie wie, czy ma wydać więcej, czy odłożyć.
4.Symboliczne zaangażowanie zobowiązuje na tygodnie
Na czym polega: Reguła zaangażowania i konsekwencji (Cialdini): kto raz poświęcił czas i uwagę — przewertował gazetkę, spisał listę zakupów — czuje się związany z decyzją, do której się przygotował.
Jak stosować: Wciągaj klienta w powstawanie oferty: brief, wspólne notowanie wymagań, wybór wariantów. Im więcej jego własnego wkładu, tym silniejsza więź z transakcją.
Na co uważać: Sztuczne „współtworzenie”, po którym klient odkrywa, że miał do wyboru jedną opcję, obraca się przeciw sprzedawcy.
5.Strach przed stratą sprzedaje mocniej niż obietnica zysku
Na czym polega: Teoria perspektywy (Kahneman i Tversky): stratę odczuwamy mniej więcej dwa razy silniej niż równoważną wygraną. Komunikat „Niech nic cię nie ominie” nie mówi, co zyskasz — sugeruje, co stracisz.
Jak stosować: Pokazuj koszt zaniechania, nie tylko korzyść z działania: „do końca tygodnia zostały X terminy”, „rezygnując, tracisz dostęp do…”.
Na co uważać: Fałszywe straty to najszybsza droga do utraty zaufania. Pamiętaj też, że awersja do straty działa w obie strony — działa na ciebie w negocjacjach.
6.Ograniczona dostępność wymusza decyzję, zanim klient zdąży pomyśleć
Na czym polega: Licznik odliczający sekundy przy „produkcie dnia” to klasyczna technika niedostępności: presja czasu każe decydować natychmiast, zanim umysł rozważy za i przeciw — dokładnie jak „zostały tylko dwa pokoje” u Bookinga.
Jak stosować: Dawaj ofertom realne ramy czasowe lub ilościowe (okno decyzyjne, limit wdrożeń w kwartale) i komunikuj je wprost.
Na co uważać: Gdy limit okaże się pozorny, klient odkryje to przy kolejnej transakcji — i przestanie traktować poważnie wszystkie następne.
7.Zaprojektuj drugą wizytę już w pierwszej transakcji
Na czym polega: Voucher na 20 zł „załatwia” klientowi wydatek co najmniej 198 zł w dwóch różnych dniach tygodnia. Dyskont kupuje sobie za 20 zł dwie pełne wizyty — to sprzedażowe mistrzostwo świata.
Jak stosować: Dołączaj do zamówienia bonus ważny dopiero przy kolejnym zakupie: kredyt, próbkę do wykorzystania w następnym miesiącu, umówiony termin z doradcą.
Na co uważać: Policz, czy wartość drugiej transakcji faktycznie pokrywa koszt bodźca. Zbyt trudne warunki odstraszają, zbyt łatwe — niczego nie zmieniają.
8.Do oferty dodaj „Pilosa”, czyli pozycję-kotwicę
Na czym polega: Marka własna za 2,70 zł obok jogurtu krajowego za 4,50 zł nie służy głównie własnej sprzedaży — zakotwicza ceny tak, że ten drugi robi się „luksusem”, a Pilos „rozsądnym wyborem”. A rozsądny wybór to jeden z najsilniejszych komunikatów wobec klienta.
Jak stosować: Wprowadź do cennika pozycję tworzącą punkt odniesienia: pakiet podstawowy w usługach, wdrożenie self-service obok dedykowanego w IT. Klient przestanie wnioskować o cenie z plotek i przypadkowych benchmarków.
Na co uważać: Kotwica musi być wiarygodna i faktycznie kupowalna — sztuczna „tania wersja” zamiast podnosić wartość głównej oferty, zaniża oczekiwania wobec całości.
9.Prowadź rozmowę sprzedażową w trzech strefach
Na czym polega: Ścieżka klienta w dyskoncie ma strefę aklimatyzacji (świeżość, nastrój, ocieplenie), strefę generowania koszyka (właściwa gra o wartość) i strefę impulsową przy kasie (szybka decyzja, jasny następny krok). Rozmowa handlowa potrzebuje identycznej architektury.
Jak stosować: Otwieraj kontekstem i ociepleniem — to twoja „strefa świeżości”. W środku rób „wysepki”: dodatkowe pytania, przykłady, case’y. Na koniec zostaw jedno jasne wezwanie do działania zamiast „będziemy w kontakcie”.
Na co uważać: Ciągły monolog „od prezentacji firmy po cenę” gubi klienta. Klient nie powinien czuć, że jest prowadzony — ale ty musisz dokładnie wiedzieć, dokąd go prowadzisz.
10.Sprzedawaj moment „upolowałem”
Na czym polega: Dysonans poznawczy (Festinger): sprzeczność „jestem oszczędny” i „tyle wydaję” mózg rozbraja nowym przekonaniem — „wydałem dużo, ale upolowałem okazję”. Dyskonty dostarczają gotowych ramek („mega okazja”, „super cena”) oraz kampanii wizerunkowych, które regulują obraz samego klienta.
Jak stosować: Daj klientowi gotową historię do opowiadania po zakupie: nazwaną okazję, realne ramy czasowe, warunki świadczące o jego roztropności. Buduj też warstwę wizerunkową — klient ma chcieć kupować „u dobrych ludzi”.
Na co uważać: Gładki, profesjonalny proces bez żadnych emocji daje klienta, który wraca z obowiązku, a nie z entuzjazmem. Z drugiej strony zbyt agresywne „okazje” z czasem przestają być wiarygodne.
Redakcyjne tłumaczenie
Skala zjawiska
Polacy zostawiają w Lidlu i Biedronce ponad 140 miliardów złotych rocznie. To więcej, niż wynosi cały polski rynek e-commerce, i o 50 miliardów więcej, niż wpływają do budżetu państwa z podatku akcyzowego — a przypomnijmy, to trzecie co do wielkości źródło dochodów podatkowych w kraju. Każdego miesiąca obie sieci notują dziesiątki milionów wizyt. Innymi słowy: zaczęliśmy wpadać do dyskontów częściej niż do lokalnego warzywniaka.
Dlaczego tak się dzieje? Odpowiedź zdaje się banalna — w dyskontach jest taniej. „Codziennie niskie ceny” — zachęca Biedronka. „To się opłaca” — głosi Lidl. I rzeczywiście się opłaca. Pytanie tylko, komu.
Dzień dobry, nazywam się Krzysztof Rzepkowski i to kolejny odcinek serii „Buty klienta, czyli Rzepkowski o sprzedaży”, w której rozkładam sprzedaż na czynniki pierwsze i prostymi słowami wyjaśniam jej niekiedy bardzo zawiłe mechanizmy. Program powstaje dzięki wsparciu grupy spółek pomagających firmom budować, porządkować i rozwijać systemy przychodowe: Sandler Training Polska, który szkoli i układa procesy sprzedażowe oraz zarządcze; platformy learningowej Improver, wspierającej wdrażanie zmian i kształtowanie nawyków; oraz spółki rekrutacyjnej Harris, pomagającej układać procesy HR i dobierać ludzi.
W poprzednich odcinkach rozkładałem na czynniki pierwsze trzy platformy detaliczne działające wyłącznie online: Booking, Allegro i Zalando. Dziś wychodzimy z internetu i z algorytmów całego tego pięknego e-commerceu, by zająć się dwiema markami, które mają w Polsce wspólnie większy obrót niż Booking, Allegro i Zalando razem wzięte. Witaj zatem w świecie dwóch największych polskich dyskontów — Lidla i Biedronki.
Jak próbowałem pokazać wcześniej: Booking nie sprzedaje noclegów, tylko pojedynczą decyzję podjętą szybko. Allegro nie tyle sprzedaje produkty, co nawyk powracania. Zalando — nie ubrania, lecz przede wszystkim odwracalność decyzji. A co sprzedają Lidl i Biedronka? Pozornie oczywista odpowiedź brzmi: jedzenie i napoje, czasem kalosze na działkę. Tylko czy na pewno właśnie to? Pokażę siedem mechanizmów, dzięki którym oba dyskonty generują miliardowe przychody — i pokażę, jak niektóre z nich wykorzystać we własnych biznesach i własnej sprzedaży.
Mechanizm 1. Rytuał polowania: nagroda, której nie da się przewidzieć
W poprzednim odcinku opisałem eksperyment z gołębiami, które z zapałem naciskały dźwignię, żeby dostać ziarno. Wyszło z niego, że nagroda przyznawana według zmiennego harmonogramu wytwarza bardzo trwałe przyzwyczajenie — coś w rodzaju uzależnienia. Każdemu naciśnięciu dźwigni towarzyszy bowiem nadzieja: może teraz? (Informacja dodatkowa: mowa o klasycznych eksperymentach B.F. Skinnera ze zmiennym harmonogramem wzmocnień, szerzej omówionych w poprzednim odcinku serii.) Ten sam mechanizm znamy doskonale z gier hazardowych: jednoręki bandyta, ruletka, lotto. I być może cię zaskoczę, ale korzysta z niego nie tylko hazard. Robią to także Lidl i Biedronka — choć w zupełnie inny sposób: przez papierowe gazetki, rozkładane w sklepach dwa razy w tygodniu, oraz przez aplikacje.
Zacznijmy od gazetek. Przypuszczam, że wiele osób oglądających ten materiał po gazetki w ogóle nie sięga — sam należę do tego grona i specjalnie poszedłem po nie do sklepu na potrzeby programu. Może i ty kupujesz artykuły spożywcze online i traktujesz gazetki jak relikt lat 90. Ale po pierwsze: nie mierzmy ludzi swoją miarą. To, że my czegoś nie bierzemy, nie znaczy, że nie biorą tego inni. A po drugie: głęboko wierzę, że Lidl i Biedronka naprawdę wiedzą, co robią, i nie wyrzucają pieniędzy w błoto, a w tym wypadku — w makulaturę. Setki tysięcy osób regularnie po nie sięga; wyłożone są przy wejściu i przy wyjściu obu sklepów. Po co to jest? Otóż gdy stały, zlojalizowany klient otwiera kolejną gazetkę, jego mózg nie wie, co w niej znajdzie. Może — o proszę, właśnie znajduję — odkurzacz 50% taniej. Mam go tutaj, piękny. A może nic. I ten mózg, dokładnie jak gołąb z eksperymentu, sięga po kolejny numer z mieszaniną ekscytacji i obowiązku: może tym razem upoluje coś naprawdę dobrego.
A jak to wygląda w aplikacjach? Odpalamy aplikację Biedronki: karuzela kafelków, voucher na 20 zł, akcja z okazji Dnia Matki, „codziennie jest dobry dzień na lody”, jakaś „Kraina Wędlin”. Otwieram Lidl Plus: kupon na wszystkie piwa butelkowe — osiem w cenie czterech, ważny tylko do 22 maja, od północy do 23:59. Mózg przeciętnego klienta nie wie, co znajdzie jutro. Może coś przydatnego, a może nic ciekawego. I mimo to sięga — bo telefon działa tu dokładnie jak gołąb uderzający w dźwignię. To nie jest zwykła reklama. To rytuał polowania, który obie sieci nauczyły nas regularnie powtarzać — a wiele osób wręcz się od niego uzależniło.
Mechanizm 2. „Taniej”, nie „oszczędzasz”: księgowanie mentalne
Odłóżmy gazetki i wróćmy do Richarda Thalera, laureata ekonomicznego Nobla z 2017 roku. Opisał on zjawisko, które psycholodzy nazywają księgowaniem mentalnym: ludzie nie traktują pieniędzy jako jednego płynnego zasobu, tylko w głowie dzielą je na konta — jedzenie, rozrywka, oszczędności, prezenty. I co ciekawe, pieniądze z jednego konta nie są w naszej głowie wymieniane na pieniądze z drugiego, jakby chciała tego klasyczna ekonomia — i, przyznaję, jak sam przypuszczałem.
A teraz uwaga, bo obie sieci robią rzecz, na którą większość z nas pewnie nigdy nie zwróciła uwagi. Ani Biedronka, ani Lidl nie używają w komunikacji handlowej słowa „oszczędzasz”. Nie ma „oszczędź 10 zł” — jest „40% taniej”, jest „super cena”, są „mega okazje”, jest „niższa cena regularna” i słynne lidlowe „to się opłaca”. Dlaczego nie „oszczędzasz”? Bo „oszczędzasz” zakłada, że odkładasz pieniądze na bok, do świnki-skarbonki. „Taniej” zakłada, że masz przed sobą produkt tańszy niż ten sam produkt gdzie indziej. Pierwsze słowo odsyła w przyszłość, na konto oszczędnościowe; drugie kieruje cały umysł w stronę bieżącego koszyka. „Taniej” jest narzędziem do zwiększania koszyka tu i teraz. „Oszczędzasz” byłoby zaproszeniem, żeby kupić mniej, a różnicę odłożyć.
Co więcej — i to jest najciekawsze — obie sieci coraz częściej grają nawet nie kategorią promocji, lecz kategorią ceny regularnej obniżonej na stałe. Przykład z gazetki: pomidory koktajlowe 400 g, stara cena regularna 13,99, niższa cena regularna 9,99 — a u góry czarny pasek z dopiskiem „To nie jest promocja. To nasze obniżone ceny regularne”. Biedronka mówi wprost do twojego mózgu: nie wracasz tu po jednorazową okazję. Wracasz po cenę, która właśnie spadła i taka już się utrzyma. Dyskontom nie zależy przecież na tym, żebyśmy biernie czekali na promocję — tylko żebyśmy kilka razy w tygodniu wskakiwali w kamaszki i biegli do sklepu z poczuciem, że i tak jest najtaniej.
Jaki z tego wniosek dla nas, ludzi sprzedaży? Prosty i bardzo niewygodny. Większość naszych ofert kończy się zdaniem: „możemy państwu zaproponować rabat wysokości tylu a tylu procent”. My ciągle dajemy rabaty i upusty. A co robią dyskonty? Nie odejmują, nie obniżają wartości swoich produktów — jak to czasem kolokwialnie mówię na warsztatach z negocjacji, dyskonty nie ściągają gaci przed klientem. One po prostu nazywają nową cenę: „to jest niższa cena regularna”, „to jest cena z kartą Moja Biedronka”, „to jest cena w aplikacji Lidl Plus”. Wniosek: zamień w swojej ofercie język rabatu na język ceny. Zamiast „proponuję 20% rabatu” — „cena dla stałych klientów”, „cena przy rocznym kontrakcie”, „cena przy zakupie dwóch” i tak dalej. I uwaga: to nie jest zwykła semantyka. To klasyczna sprzedażowa kotwica. Klient, który widzi rabat, czuje ulgę — i nie będzie chciał więcej. Klient, który widzi „cenę dla partnerów”, czuje, że ma dostęp — i będzie się starał ten dostęp utrzymać. Subtelna różnica, ale w całym procesie sprzedaży robi kawał dobrej roboty.
Mechanizm 3. Gazetka zobowiązuje: reguła zaangażowania
Biorę do ręki gazetkę Lidla, wziętą ze sklepu kilka dni temu. Pierwsza strona: „co tydzień nowe okazje”, hasło „to się opłaca” powtórzone dwukrotnie. W środku wszędzie „mega okazje” w czerwonych obwódkach — na każdej rozkładówce, na kolejnej stronie znowu, wszędzie coś „taniej”. Na ostatniej stronie „tydzień w stylu Latino” z nieodłącznym „to się opłaca”, a do tego konkurs — bo tu wszystko się opłaca — zwący się „Opłaca się mieć własne zdanie”, z do wygrania dziesięciokrotnie po 100 zł co tydzień i raz 5000 zł miesięcznie na zakupy w Lidlu.
Gazetka Biedronki odpowiada konkurencyjnym hasłem „codziennie niskie ceny”, wzmocnionym dopiskiem „od zawsze na zawsze”, żeby nie było wątpliwości. Na pierwszej stronie trzy produkty z napisem „super cena”, w środku mnóstwo kolejnych, na czerwonym tle — wszystko po to, żeby uderzało po oczach. I u góry dwukrotnie powtórzone zdanie: „Kiedy kupujesz więcej, jest taniej”. Jakby nie patrzeć, będzie taniej — przekaz, który dobrze znamy z pewnej sieci AGD, tylko podany w łagodniejszej formie. Bo że kupisz więcej i wydasz finalnie dwa razy więcej, niż zamierzałeś, to już zupełnie inna sprawa.
Robert Cialdini w „Wywieraniu wpływu na ludzi” opisuje regułę zaangażowania i konsekwencji: człowiek, który raz się do czegoś zaangażował — choćby symbolicznie — utrzymuje to zaangażowanie przez kolejne tygodnie, a nawet miesiące. Ci, którzy sięgają po gazetki i mimochodem je wertują, są już tak naprawdę zaangażowali: czasem, uwagą, niektórzy nawet długopisem i kartką, spisując listę zakupów, albo tworząc ją w aplikacji. Od tego momentu są psychologicznie związani z najbliższą wizytą w sklepie.
Mechanizm 4. Aplikacja jako fabryka nawyku: siedem technik na jednym ekranie
Aplikacje Lidla i Biedronki należą do najczęściej używanych w Polsce — przebijają większość aplikacji bankowych. Na pierwszy rzut oka wyglądają jak wirtualny portfel z kuponami rabatowymi: tu taniej, tu skorzystaj, tu promocja, tam ograniczenie czasowe. W rzeczywistości to zaawansowane systemy wytwarzania nawyku, w których każdy — dosłownie każdy — element ekranu ma psychologiczne uzasadnienie. Przejdźmy je po kolei.
Po pierwsze, imię. Dale Carnegie, którego być może znacie z książki „Jak zdobyć przyjaciół i zjednać sobie ludzi”, pisał już sto lat temu, że imię danej osoby jest dla niej najsłodszym i najważniejszym dźwiękiem w każdym języku. Lidl wie o tym doskonale, dlatego — podobnie jak Booking — wita mnie słowami: „Cześć, Krzysztof”.
Po drugie, FOMO, czyli strach przed tym, że coś nas ominie. Zaraz po otwarciu aplikacji wyskakuje popup: „Niech nic cię nie ominie”. Dobór słów absolutnie w punkt — żadnego „włącz powiadomienia, żeby być na bieżąco”, żadnych „aktywuj alerty z najnowszymi ofertami”. To framing oparty na awersji do straty, koncepcji, którą Daniel Kahneman i Amos Tversky opisali w teorii perspektywy. Dla przypomnienia: stratę odczuwamy około dwa razy silniej niż równoważną wygraną. Strata 5 zł boli mózg dwa razy mocniej, niż cieszy go znalezienie 5 zł. „Niech nic cię nie ominie” gra dokładnie na tej strunie: nie pokazuje, co zyskam, tylko sugeruje, co stracę, jeśli nie włączę powiadomień.
Po trzecie, status i poczucie przynależności. Spersonalizowany ekran startowy z „Cześć, Krzysztof”, lista moich zakupów, moje punkty, moje vouchery.
Po czwarte, licznik czasu. Tu dopiero zaczynają się prawdziwe emocje, bo produkt dnia w aplikacji Lidla ma timer odliczający co do sekundy: 12 godzin 32 minuty 4 sekundy. Akumulatorowa wiertarka za 89 zł zamiast 129, do tego koc kempingowy i pikowana kołdra — wszystko z rabatem 20–30%. Timer to klasyczna technika niedostępności, opisywana przez wielokrotnie wspominanego Cialdiniego; wpisuje się w zasadę „ludzie uwielbiają to, co mogą stracić”. Ograniczenie czasowe wymusza decyzję tu i teraz, zanim umysł zdąży się w ogóle zastanowić — dokładnie to samo, co zagrywki Bookinga w stylu „zostały tylko dwa pokoje w tej cenie”.
Po piąte, dwie wizyty zamiast jednej. Spójrzcie na voucher, który dostałem w aplikacji Moja Biedronka — to naprawdę sprzedażowe mistrzostwo świata. Voucher jest na 20 zł, ale warunki brzmią tak: w czwartek zrób zakupy za minimum 99 zł, a dostaniesz voucher na 20 zł do wykorzystania w sobotę — przy zakupach za minimum 99 zł. Czyli żeby dostać 20 zł, muszę wydać co najmniej 198 zł w dwóch różnych dniach tygodnia. Wspaniała oszczędność i świetny pomysł na to, żeby dwa razy wpadnąć do sklepu.
Po szóste, spersonalizowana promocja. Osoby o wysokiej wrażliwości na piękno mowy ojczystej niech teraz zatkną uszy, bo może zaboleć. Na karuzeli startowej aplikacji Biedronki wyskoczył mi taki dziwoląg językowy: „Wyszejkuj promocję”. To funkcja, w której dwa razy dziennie dostaję spersonalizowaną ofertę — aplikacja analizuje moje zakupy i serwuje mi coś, czego nie dostanie sąsiad. Wystarczy wyszejkować promocję jak jakiś szej. To algorytmiczna personalizacja na poziomie, na którym do niedawna działały tylko Netflix i Amazon.
Po siódme, oferta plemienna. U góry aplikacji Lidla osobne kategorie z dedykowanymi ofertami: Lidl Plus dla użytkowników, Benefit Plus, oferty dla członków Winnicy Lidla, oferty dla użytkowników aut elektrycznych. Wpisujesz się w plemię i dostajesz oferty plemienne. To nic innego jak technika budowania tożsamości grupowej, wielokrotnie opisywana w teorii tożsamości społecznej.
Dużo tego. Podsumowując: każda z tych funkcji osobno jest dziś standardem sprzedaży i raczej nikogo nie zaskoczy. To, co robi różnicę, to fakt, że dzięki tysiącom prób w testach A/B Lidl i Biedronka potrafiły upchnąć te siedem mechanizmów w jednej aplikacji i każą im oddziaływać na nas jednocześnie — można by rzec, bombardując nas swoim przekazem. Czy to męczy? Dla części z nas tak. Ale jak pokazują przychody obu sieci, ci, których aplikacja ze swoimi kuponami, voucherami i promocjami męczy, są niestety (albo stety) znakomitą mniejszością.
Mechanizm 5. Marki własne jako kotwice cenowe
Serki Pilos, wędliny Peacock, woda Saguaro, ubrania Esmara — brzmi znajomo, jeśli chodzicie do Lidla? Lidl posiada kilkadziesiąt własnych marek obejmujących artykuły spożywcze, kosmetyki, chemię gospodarczą, sprzęt. Podobnie Biedronka: Mleczna Dolina, Kraina Wędlin, Plony Natury i inne piękne, swojsko brzmiące nazwy. Powszechne przekonanie głosi, że marki własne to tańsza alternatywa dla „prawdziwych marek”. Tylko że nie do końca tak jest. Marka własna w dyskoncie pełni dwie funkcje. Pierwsza jest oczywista: wyższa marża dla sieci — krótszy łańcuch dostaw, brak kosztów marketingu marki i tak dalej. Druga, mniej oczywista: marka własna jest kotwicą cenową dla wszystkich pozostałych produktów na półce.
Kahneman i Tverski opisali zjawisko zwane efektem zakotwiczenia: kiedy widzimy dwie ceny obok siebie, nasz mózg ocenia je porównawczo. Obok jogurtu marki krajowej za 4,50 zł stoi jogurt Pilos za 2,70 — i mózg zostaje przekonany, że ten pierwszy jest drogi. To zupełnie inna pozycja wyjściowa do decyzji. Bez Pilosa tamten jogurt byłby po prostu jogurtem. Ale obok niego tamten jest luksusem, a Pilos — rozsądnym wyborem. A „rozsądny wybór” to jeden z najsilniejszych komunikatów, jakie można wysłać do klienta.
I uwaga, to jest kluczowe: Lidl konsekwentnie buduje markę swoich własnych produktów. Parkside to nie jest tylko budżetowa alternatywa — ma rok gwarancji, rozszerzany nawet do trzech lat, własne akcesoria, osobny katalog. Livarno to nie „po prostu tanie meble”: ma sezonowe kolekcje, własną estetykę, jest częścią identyfikacji wizualnej Lidla. Podobnie Esmara w modzie czy Crivit w odzieży sportowej. To pełnoprawne marki, których jedyną nietypową cechą jest to, że nie da się ich kupić nigdzie indziej.
A teraz pytanie do nas: czy w twojej ofercie masz swojego Pilosa — pozycję, której rolą nie jest sprzedaż samej siebie, tylko zakotwiczenie ceny pozycji wyżej? Większość handlowców nie ma. Większość wchodzi z klientem od razu na poziom: „nasza standardowa oferta szkoleniowa kosztuje tyle a tyle”. Klient nie ma do czego dorównać, więc wnioskuje z własnego doświadczenia, z benchmarków przeczytanych gdzieś w sieci, z plotek z LinkedIna — i wnioski, które wtedy wyciąga, są dla nas zupełnie nieprzewidywalne. Co możemy zrobić? Dodać do oferty pozycję, której jedynym zadaniem jest zakotwiczenie wartości rzeczywistej propozycji. W usługach może to być wersja podstawowa czy standard, w IT — wdrożenie self-service obok wdrożenia dedykowanego. Popatrz, poszukaj: na pewno znajdziesz coś, co świetnie sprawdzi się jako tło dla tej drugiej, wyższej ceny.
Mechanizm 6. Architektura sklepu: trzy strefy ścieżki klienta
Kiedy następnym razem będziesz w Lidlu albo w Biedronce, zwróć koniecznie uwagę na to, jak zaprojektowana jest ścieżka klienta. Obie sieci realizują coś, co nazywam postulatem trzech E: ergonomia, estetyka, ekologia — wszystko po to, by poprawiać doświadczenie klienta, czyli słynne customer experience. Jak to wygląda? Przed wejściem zwykle stoi gablotka z aktualną gazetką — trochę jak menu przed wejściem do lepszej restauracji: zanim wejdziesz, już wiesz, czego się spodziewać. Funkcja tej reklamy jest jedna: aktywacja oczekiwań w głowie. Widzisz pomarańcze, „super cenę” — i z automatu jesteś dobrze nastawiony.
Thaler i Sunstein w bestsellerowym „Nudge” pokazali, że ludzie często podejmują nieracjonalne decyzje pod wpływem emocji i tego, co nazywamy lenistwem poznawczym: z natury podążają ścieżką najmniejszego oporu i najczęściej akceptują wybór ustawiony jako domyślny. (Informacja dodatkowa: „Nudge” Richarda Thalera i Cessa Sunsteina ukazał się po polsku jako „Pułapki myślenia”.) Architektura sklepu dyskontowego to jeden z najbardziej zoptymalizowanych projektów w handlu detalicznym i doskonale wpisuje się w tę koncepcję. Jako klienci mamy wrażenie, że sami wybieramy kierunek zakupów — przecież sami chodzimy po tym Lidlu i tej Biedronce, tam gdzie chcemy. Tymczasem w rzeczywistości poruszamy się po perfekcyjnie zaprojektowanej ścieżce, która ma jeden cel: zmaksymalizować średni koszyk.
Ta ścieżka ma trzy strefy: aklimatyzacji, generowania koszyka oraz — nazwijmy ją — impulsową.
Strefa aklimatyzacji to pierwszych kilka, kilkanaście metrów po wejściu. Klient jeszcze nie wszedł mentalnie w tryb zakupowy: musi zwolnić, przestawić głowę, zorientować się w przestrzeni, wejść trochę w inny wymiar. Dlatego zaraz przy wejściu zwykle nie ma najważniejszych produktów typu mleko czy masło, nie ma też promocji z gazetki. Jest natomiast to, co buduje nastrój i poczucie świeżości: w Biedronce kwiaty, a od razu za drzwiami warzywa i owoce. Świeżość, zieleń, kwiaty, zapach pieczywa mają nas uspokajać — to ramka emocjonalna na całą resztę zakupów. Paco Underhill, autor książki „Why We Buy” („Dlaczego kupujemy”), poświęcił tej strefie całe rozdziały: pierwsze metry sklepu to najważniejsze narzędzie ustawienia klienta w tryb zakupowy. Zwaną w handlu fresh zone, strefę świeżości, można przyrównać do pierwszych trzech minut typowej rozmowy handlowej — kiedy jeszcze nie sprzedajemy rozwiązania, tylko budujemy relację i kontekst emocjonalny, próbujemy ją ocieplić. Przy okazji zwróć uwagę na światło: w strefie piekarniczej często oświetlenie kierunkowe o ciepłej barwie, przy warzywach — o chłodniejszej. Pieczywo musi być rumiane, stąd ciepła barwa, a zdrowa rzodkiewka musi wyglądać tak, jakby były na niej jeszcze kropelki rosy.
Strefa generowania koszyka to ta najważniejsza, gdzie zaczyna się właściwa gra o końcową wartość paragonu. Zwróćcie uwagę na szczegół: produkty pierwszej potrzeby są celowo rozrzucone po sklepie. Chcesz mleko — śmigasz na koniec. Chcesz masło — jeszcze kawałek dalej. Makaron — w ogóle gdzie indziej, a po drodze mijać musisz trzy inne alejki. I właśnie o to chodzi. W Lidlu bardzo mocno działa logika premium discovery: wędrując po sklepie, trafiasz na sery włoskie, różne kuchnie świata, produkty deluxe, limitowane tygodnie tematyczne — po prostu cuda. Przyszedłeś po jogurt, a nagle zaczynasz rozważać, czy aby na pewno nie potrzebujesz oliwy sycylijskiej z nutą truflową. Biedronka gra tu jeszcze intensywniej promocją i poczuciem okazji: wszędzie wielopaki, komunikaty „2 plus 1”, końcówki cen w stylu 99, palety promocyjne na środku alejek. Klient ma mieć wrażenie, że nie kupując teraz, praktycznie traci pieniądze. To jest moment, w którym koszyk zaczyna żyć własnym życiem — choć do końca wydaje nam się, że kontrolujemy sytuację i że to nasze w pełni świadome decyzje.
Strefa impulsowa to okolice kas i miejsca, gdzie kończą się alejki — przestrzeń stworzona dla zakupów, których nikt nie planował pięć minut wcześniej. Co tam znajdziemy? Baterie, gumy do żucia, czekoladki, małe puszki Pepsi albo Coli, energetyki, czasem kable USB, tik-taki na świeży oddech. Według moich obserwacji w Lidlu ta strefa jest zazwyczaj bardziej uporządkowana: mniej chaosu, więcej estetycznych ekspozycji i produktów lifestylowych. W Biedronce częściej działa mechanika polowania — kosze z mieszaniną towarów, wszystko nastawione na bardzo szybkie decyzje, mocne promocje, efekt ograniczonej dostępności. I tu dzieje się najciekawsza rzecz: zmęczony decyzjami klient ma już dużo słabszą kontrolę poznawczą. Po kilkudziesięciu mikrodecyzjach nasz mózg przechodzi na autopilota — jesteśmy zmęczeni, chcemy wyjść, spadł nam cukier. Dlatego właśnie przy kasie nagle tak łatwo sięgamy po batonika, żeby słodkim kęsem podnieść poziom glukozy.
Jak widzicie, dyskonty nie sprzedają dziś wyłącznie produktów. One dokładnie projektują nasze zachowania — choć oczywiście bardzo chcemy wierzyć, że kupujemy spontanicznie i że to był tylko i wyłącznie nasz wybór. Pomyśl zatem, jak wygląda pierwsza minuta twojej rozmowy z nowym klientem. Czy są tam twoje owoce i warzywa — coś, co od razu sygnalizuje, że trafił w dobre miejsce, że znasz się na jego branży, że jesteś świeży, niezmęczony i niegłodny zamówień? Czy raczej zaczynasz od „pozwolę sobie przedstawić naszą firmę w kilku słowach”, co psychologicznie jest jak posadzenie klienta przy stoisku z artykułami przemysłowymi — zanudzenie na dzień dobry? Jak wygląda środek twojej rozmowy? Masz tam wysepki jak w sklepie Lidla — momenty, w których naturalnie pojawiają się dodatkowe pytania, przykłady, case’y — czy ciągniesz monologicznie aż do samego końca? I wreszcie: co jest w twojej strefie impulsowej, tuż przed pożegnaniem? Jasne wezwanie do działania, konkretny następny krok — czy „dziękuję za rozmowę, odezwę się, bądźmy w kontakcie”?
Sklep dyskontowy ma trzy strefy: aklimatyzacji, generowania koszyka i impulsową. Twoja rozmowa sprzedażowa też powinna mieć dokładnie takie trzy strefy. Tymczasem mam wrażenie, że większość handlowców prowadzi rozmowę jako jeden ciąg, w którym klient może się po prostu pogubić. Klient w sklepie nie wie, że jest prowadzony. Klient w rozmowie sprzedażowej też nie powinien wiedzieć, że jest prowadzony. Ale my, handlowcy, musimy wiedzieć, jak go poprowadzić. A tak przy okazji — dokładnie tym zajmujemy się w Sandlerze: układamy procesy sprzedażowe i tworzymy schematy rozmów handlowych, prowadząc klienta do decyzji. Jeśli chcesz zbudować takie schematy w swojej firmie i poukładać sprzedaż tak, by nie była dziełem przypadku, zostawiam pod filmem link do formularza — wskaż branżę, a nasz konsultant umówi z tobą bezpłatną konsultację.
Mechanizm 7. Dysonans poznawczy: sprzedawanie obrazu samego siebie
Dochodzimy wreszcie do mechanizmu najgłębszego, najbardziej zakopanego — i najbardziej osobistego. W 1957 roku Leon Festinger opublikował swoją przełomową teorię dysonansu poznawczego. O co w niej chodzi? Dysonans poznawczy to bardzo nieprzyjemny stan psychiczny, który pojawia się wtedy, gdy nasze przekonania o sobie nie pasują do naszych zachowań. Ludzie znoszą ten stan bardzo źle, więc robią jedno z dwojga: albo zmieniają zachowanie, albo — znacznie częściej, jak wykazali psycholodzy — zmieniają przekonania.
Większość osób, o które zapytasz, powie ci to samo: jestem oszczędny, patrzę na ceny, nie wyrzucam pieniędzy w błoto — pieniądze trzeba szanować, a nie szastać nimi na prawo i lewo. A jednocześnie ci sami ludzie zostawiają w dwóch dyskontach łącznie ponad 140 miliardów złotych rocznie — więcej, jak powiedzieliśmy na początku, niż wpływy budżetu państwa z akcyzy. Te dwa zdania — „jestem oszczędny” i „wydaję tyle pieniędzy” — jakoś do siebie nie pasują. I to jest właśnie źródło dysonansu. Jak mózg sobie z nim radzi? Zmienia przekonanie. Nie potrafi zaakceptować myśli „wydaję dużo i jestem rozrzutny”, bo czułby się z nią źle, więc zamienia ją na inną: „wydaję dużo, ale upolowałem okazję, a okazję trzeba brać — więc skorzystałem”.
Sieci doskonale wiedzą o tym mechanizmie. Dlatego każda akcja ma swoją językową ramkę, która podsuwa ci gotową narrację: „mega okazja”, „super cena”, „kup pięć sztuk, zapłać za cztery”, „tylko w poniedziałek”, „1+1 gratis” — mieszaj dowolnie. Każda z tych ramek służy temu samemu: żebyś po powrocie do domu mógł powiedzieć sobie „upolowałem”. Dodatkowo obie sieci robią coś, co formalnie nie jest sprzedażą, a w istocie służy jej chyba najmocniej: krótkie, emocjonalne filmy i akcje społeczne — jak choćby wspomniany już Dzień Mamy w Biedronce z pięknym hasłem „Kiedy zostajesz mamą, zmienia się wszystko. Już na zawsze”. To reklama, w której nie ma ceny, nie ma produktu, nie ma koszyka. Po co więc została zrobiona? Żeby nadać dyskontowi ludzkie oblicze. Byś na koniec dnia pomyślał: „kupuję tam, bo to dobry sklep i dobrzy ludzie, tam naprawdę warto”. To po prostu kolejna warstwa narzędzia do regulacji obrazu samego siebie — po to, żebyś dysonansu poznawczego nie odczuwał.
Podsumowanie: sprzedają moment „upolowałem”
Zebraliśmy łącznie siedem mechanizmów. Było polowanie Skinnera — nagroda o zmiennym harmonogramie w gazetkach i aplikacjach. Było księgowanie mentalne Thalera — „taniej” zamiast „oszczędzasz” oraz trwale obniżone ceny regularne. Były gazetki jako tygodniowy rytuał z regułą zaangażowania Cialdiniego. Były aplikacje Lidl Plus i Moja Biedronka jako kombinacja siedmiu różnych mechanizmów na jednym ekranie. Były marki własne jako kotwice cenowe. Była architektura sklepu wpisana w koncepcję nudge Thalera i Sunsteina. I wreszcie obraz dyskontu jako miejsca zacznego, prowadzącego kampanie po to, by zlikwidować nasz dysonans poznawczy.
Za tym wszystkim stoi jedna myśl. Lidl i Biedronka nie zarabiają miliardów dlatego, że są tanie — inne sieci też są tanie, taka prawda. Zarabiają, bo sprzedają moment, w którym klient mówi do samego siebie: „upolowałem”. I za ten jeden moment Polacy płacą rocznie wspomniane 140 miliardów złotych.
Większość z nas, ludzi parających się sprzedażą, nie potrafi dać klientowi takiego momentu. Zwykle nasz proces jest gładki i profesjonalny, ale bez żadnego dreszczyku, bez emocji. A klient bez dreszczyku to klient, który po zakupie nie wraca z entuzjazmem — wraca z obowiązku. Jeśli ta myśl zatrzymała cię na chwilę i zaczynasz się zastanawiać, jak przełożyć mechanizm polowania na własny proces sprzedaży — subskrybuj kanał, włącz powiadomienia i zostaw komentarz, żeby być na bieżąco. Widzimy się za tydzień. Do zobaczenia.