Mark Cuban: brutalna prawda o nadchodzącym krachu

O czym jest ten film

1. Mark Cuban — miliarder, wieloletni inwestor z programu „Shark Tank” i dawny właściciel Dallas Mavericks — w ponadgodzinnej rozmowie o biznesie, AI, pieniądzach i rodzinie.
2. Jego główna teza: AI nie jest inteligentne. To statystyka przewidująca następne słowo — nie zna konsekwencji swoich działań, nie ma etyki i zawsze jest o krok za światem rzeczywistym.
3. Jednocześnie to największa zmiana, jaką Cuban widział w karierze: demokratyzuje dostęp do wiedzy, a agenci AI radykalnie podnoszą produktywność — na własnym przykładzie walki o tanie leki.
4. Rynki: wszystko — od Bitcoina po Apple — zachowuje się dziś jak akcja memowa; gramy na spółkach jak kiedyś na kartach baseballowych, ignorując ich realną wartość.
5. Ostrzeżenie: hiperskalerzy pożyczają więcej, niż zarabiają, a samo USA płaci bilion dolarów odsetek rocznie — realne ryzyko bańki zadłużenia, na której wzorach nie da się przewidzieć.
6. Strategia na takie czasy: cierpliwość à la Buffett — trzymać gotówkę, bo prawdziwe pieniądze robi się w bessie (przykład zakupów Cubana w czasach COVID).
7. Fundament kariery: sprzedaż od drzwi do drzwi (Cuban zaczynał od worków na śmieci) i jedno rzemiosło wyprowadzone do perfekcji — nie trzy pomysły naraz.
8. Lekcje z Mavericks: kultura wygrywa z samym talentem — mentorzy wśród byłych zawodników, własny samolot, pierwszy analityk NBA.
9. Szczerość o słabościach: Cuban jest fatalny w rekrutacji i detalach, dobry w przywództwie — i świadomie dobiera sobie komplementarnych partnerów.
10. Warstwa osobista: niepewny „gruby dzieciak” ze stalowymi koronami na zębach, wzruszający list brata po kryzysie z 2005 roku, żal za przegapionymi chwilami z dziećmi — i decyzje o odejściu z „Shark Tanku” i sprzedaży klubu.

10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania

1.Traktuj AI jak zespół doradców, nie jak wyrocznię

Na czym polega: Według Cubana każdy model jest przestarzały w chwili premiery, daje różne odpowiedzi na to samo pytanie i nie rozumie konsekwencji swoich działań. Porównał to do posiadania czworga genialnych ludzi przy stole — każdy powie co innego.

Jak stosować: To samo pytanie zadawaj kilku modelom naraz, porównuj odpowiedzi i syntezę zostaw sobie. Do żmudnych zadań (research, monitoring dokumentów, pisanie wniosków) wdrażaj agentów — Cuban dzięki nim po 25 latach przerwy wrócił do lektury książek.

Na co uważać: Nie deleguj oceny. Model napisze plan biznesowy i utworzy boty, ale „to się zgadza, a to nie” musi powiedzieć człowiek. Nie zakładaj też, że model rozumie kontekst, którego nigdy nie dostał.

2.Trzymaj gotówkę na krach

Na czym polega: Wszystko stało się akcją memową — kursy skaczą o kilkanaście procent na jednoo groszowych rozbieżnościach od prognoz, choć wartość firmy się nie zmienia. Cuban przypomina, że prawdziwe pieniądze zrobiono w bessach: w czasach COVID kupował wszystko i „zbił bank”.

Jak stosować: Nie wchodź „na wszystko” na szczycie hossy wokół AI. Inwestuj małe kwoty dla zabawy, resztę trzymaj płynnie i przygotuj listę spółek, które kupisz, gdy rynek siądzie.

Na co uważać: Nie próbuj idealnie trafić dołka i nie ulegaj FOMO. Nawet wielcy zwycięzcy — Amazon, Dell — po drodze tracili na krachu niemal wszystko; trzeba było wytrzymać.

3.Opanuj jedną rzecz do perfekcji

Na czym polega: Milionerem według Cubana zostaje osoba naprawdę świetna w czymś — w programowaniu, sprzedaży, majsterkowaniu — a nie osoba z trzema pomysłami naraz. Pytanie „jaki biznes powinienem założyć?” jest źle postawione od początku.

Jak stosować: Spójrz, gdzie realnie spędzasz czas — tam najłatwiej o przewagę. Gdy zaczynasz wygrywać z otoczeniem, rośnie pewność siebie i głód nauki, a to napędza kolejne poziomy.

Na co uważać: Pasja nie wystarczy — Cuban pasjonował się baseballem i nic z tego nie było. Liczy się przewaga nad ludźmi wokół, nie entuzjazm.

4.Sprzedaż to pomoc, nie presja

Na czym polega: Każde „nie” przybliża do „tak”. Handel od drzwi do drzwi i call center trenują szybkie myślenie i obsługę obiekcji. Sprzedaż to rozumienie interesu klienta i pomaganie mu w jego osiągnięciu — nie namawianie wbrew niemu.

Jak stosować: Trenuj na odmowach. Zanim cokolwiek zaproponujesz, zrozumiej cel klienta — okna sprzedaje się jako niższy rachunek za prąd, nie jako „produkt okienny”.

Na co uważać: Jeśli nie wierzysz, że produkt komuś pomaga, nie sprzedawaj go. Cuban w „Shark Tanku” od razu wiedział, czy dany biznes da się sprzedać — albo że się nie da.

5.Wygrywa wola przygotowania

Na czym polega: Cytat trenera Bobby’ego Knighta, który Cuban nosi w głowie od studiów: wolę zwycięstwa ma każdy, ale wygrywają tylko ci, którzy mają wolę przygotowania. Tej pracy nikt nie widzi, bo czytanie instrukcji o trzeciej nad ranem nie generuje wyświetleń.

Jak stosować: Przyjmij długi horyzont — umiejętności i procent składany pracują w skali dekad. Cuban nocami uczył się każdego programu, żeby w każdej kategorii być „sam na drugim miejscu” — zaraz po autorze. Ten sam schemat stosuje dziś wobec nowych modeli AI.

Na co uważać: Algorytmy podsuwają schematy szybkiego wzbogacenia. Jeśli ktoś ma skuteczną metodę zarabiania, to jej używa, a nie sprzedaje kursu o niej.

6.Automatyzuj żmudne zadania agentami, ale oceniaj sam

Na czym polega: Agenci zdjęli z Cubana całą listę drobnych zadań — od researchu po automatyczne śledzenie pozwów konkurencji i przygotowywanie wniosków o dokumenty publiczne. Sprawy, na które kiedyś trzeba byłoby zatrudnić człowieka, teraz „robią się same”.

Jak stosować: Wypisz zadania, za które zatrudniłbyś stażystę za stawkę godzinową, i spróbuj najpierw agenta. Narzędzie wybieraj testowo — porównaj wyniki kilku na tym samym zadaniu.

Na co uważać: Różne odpowiedzi modeli to norma, więc ostateczna synteza i decyzja zawsze zostają u ciebie. Uważaj też, czym karmisz agenta — szczególnie jeśli chodzi o dane wrażliwe i własność intelektualną.

7.Chroń wiedzę, zanim trafi do cudzych modeli

Na czym polega: Wszystko, co opatentywasz lub opublikujesz, natychmiast staje się „ dostępne” dla modeli — i tracisz kontrolę nad własnością intelektualną. Cuban widzi, że firmy przechodzą na tajemnice handlowe i dane zatrzymywane dla własnych systemów.

Jak stosować: Przed publikacją lub zgłoszeniem patentu zapytaj, czy twoja przewaga nie znika w chwili ujawnia. Rozważ utrzymanie wiedzy w modelu własnym albo jej licencjonowanie.

Na co uważać: Rozjazd danych treningowych oznacza, że różne modele „wiedzą” różne rzeczy — ukrywanie wiedzy działa, ale tylko przy realnych procedurach ochrony tajemnicy.

8.Kultura i narzędzia wygrywają z samym talentem

Na czym polega: Przejęty z bilansem 9–23 Mavericks w pozostałych 50 meczach sezonu wygrał 31. Narzędzia: byli zawodnicy jako osobni mentorzy każdego gracza, własny samolot, dietetyk i pierwszy etatowy analityk w NBA (Wayne Winston).

Jak stosować: Komunikuj jasno: „będziemy wygrywać i dam wam narzędzia”, a potem daj je naprawdę. Łącz ocenę gołym okiem z liczbami — nie wykluczaj ani jednej, ani drugiej.

Na co uważać: Komunikat musi mieć pokrycie — żart o „siłowni na samolocie” ludzie pamiętają dekadami. I pamiętaj: sam talent bez zespołu przegrywa.

9.Znaj swoje słabości i dobierz sobie dopełnienie

Na czym polega: Cuban otwarcie przyznaje: jest beznadziejny w detalach i w rekrutacji (zatrudniał ludzi „bo dam radę go naprawić”), a dobry w przywództwie. Partnerzy-perfekcjoniści — Martin Woodall, Todd Wagner, dr Osmanski — uzupełniali jego braki.

Jak stosować: Zrób audyt: w czym jestem świetny, a w czym beznadziejny — i szukaj partnera komplementarnego, nie sobowtóra. W zespole: zatrudniaj powoli, zwalniaj szybko.

Na co uważać: Pokusa „naprawienia” słabego kandydata to błąd myślenia sprzedawcy. I odwlekane zwolnienia nie naprawią kultury — tylko ją rozpuszczą.

10.Można wygrywać, nie będąc draniem — i nie każdy musi zakładać firmę

Na czym polega: Krzyk okazał się przeciwskuteczny — uprzejmością Cuban dochodził dalej niż siłą. Pieniądze nie zmieniają charakteru: „jeśli byłeś nieszczęśliwy będąc biednym, pewnie będziesz nieszczęśliwy będąc bogatym”. I kwiat: przedsiębiorczość nie daje kontroli nad życiem — odbiera ją.

Jak stosować: Wyłącz w negocjacjach „tryb sędziego”; jeśli złość niczego nie zmienia, a ciebie psuje, odpuść. Zadaj sobie pytanie, czy budujesz coś, co kochasz, czy po prostu uciekasz od szefa. Jeśli musisz się pytać, czy jesteś przedsiębiorcą — prawdopodobnie nim nie jesteś.

Na co uważać: Życzliwość nie oznacza zgody na niskie standardy — Cuban zostawił sobie ujście na trybunach. A świadomość śmiertelności niech pracuje na priorytety: żałuje głównie „małych wydarzeń” z dziećmi, nie podpisanych kontraktów.

Redakcyjne tłumaczenie

Rozmawiają: Steven Bartlett (prowadzący) i Mark Cuban.

(Informacja dodatkowa: z materiału usunięto wstawki sponsorskie i zachęty do subskrypcji kanału.)

Zapowiedź

Mark Cuban: AI nie jest inteligentne. Nie zna konsekwencji swoich działań i nie ma w sobie żadnej etyki. A te firmy pożyczają i wydają coraz więcej pieniędzy, żeby zasilić całą tę sztuczną inteligencję — tyle że pożyczają więcej, niż zarabiają. Naprawdę możemy wpaść w bańkę zadłużenia.

Steven Bartlett: Ty jednak uważasz, że jesteśmy w bańce, prawda?

Mark: Tak.

Steven: Co ją rozsadzi?

Mark: Powiem ci jedno…

Steven: Skoro mam zrozumieć Marka Cubana, którego pokochaliśmy w „Shark Tanku”, w jego biznesach i w Dallas Mavericks — od czego zacząć?

Mark: Biznes to jedyna dziedzina, w której zawsze byłem o krok przed innymi, niezależnie od wieku. Jako dzieciak chodziłem po sąsiedztwie i sprzedawałem worki na śmieci — i to prawdopodobnie dało mi więcej niż cokolwiek innego. Bo jeśli potrafisz sprzedawać od drzwi do drzwi, dasz radę wszystko. Jednym z największych błędów, jakie popełniłem, było to, że byłem dupkiem. Krzyczałem, wydzierałem się… A potem odkryłem, że ugam daleko więcej, będąc miłym.

Steven: Mam tu zdjęcia…

Mark: To mój brat Brian.

Steven: Brian napisał do ciebie list.

Mark: O Boże, pewnie zacznę płakać.

Biznes jest jak sport

Steven: Mark, dzieje się teraz tak wiele — zwłaszcza w biznesie, technologii, AI. Jedno z rzeczy, które zawsze mnie w tobie uderzały: mimo sukcesu wciąż się dokształcasz. Widziałem to przez kilka cykli technologicznych. Gdy pojawił się krypto, potem AI, jedną z pierwszych rzeczy na mojej osi czasu był Mark Cuban, który znów poszedł „do szkoły”. Co się teraz dzieje w twojej głowie?

Mark: Dla mnie biznes jest jak sport. Jak nie podnosisz cały czas poziomu swojej gry, nie masz się z kim mierzyć. A jeśli chcesz robić cokolwiek — w technologii, mediach, czymkolwiek — musisz być o krok przed resztą. Bo inaczej przyjdzie jakiś licealista ze środka nigdzie i skopie ci tyłek. Ja wolę być tym, który kopie, niż tym, którego kopią.

Steven: Które wątki z twoich najwcześniejszych lat są kluczem do zrozumienia, kim jesteś?

Mark: Wyrastałem ze zupełnie zwyczajnej rodziny, ale miałem w sobie zawziętość — zawsze chciałem rywalizować. Udało mi się zamienić pomysł w biznes i odnieść sukces.

Steven: Rodzice mocno cię ukształtowali.

Mark: Tak, miałem świetne dzieciństwo. Tata tapicerował samochody — robotnik od podstaw do końca. Mama dorabiała na różne sposoby. (przegląda zdjęcia) To moi dziadkowie, mama — mama miała tylko 20 lat, gdy się urodziłem. To Brian, środkowy brat, i tata. Mieszkaliśmy wtedy przy Meadowlark w Pittsburghu.

Steven: Twój ojciec nigdy w życiu nie zarobił więcej niż 40 tysięcy dolarów.

Mark: Nigdy. Wychodził do pracy, zanim szliśmy do szkoły. Stracił oko przy tapicerowaniu — pękła zszywka, gdy byłem w szóstej klasie. Ale zawsze rąbał jak wół… Tęsknię za nim. Za obojgiem. I powiem ci: wszędzie, gdzie się pojawił, miał znajomych, a jeśli kogoś nie znał — szybko się z nim przyjaźnił. Myślę, że to dało nam, braciom, więcej niż cokolwiek innego.

Steven: Jakie lekcje po nim nosisz?

Mark: Mówił takie rzeczy jak: „Nie żyjesz w świecie, w którym się urodziłeś” albo „Dziś jesteś najmłodszy, niż kiedykolwiek będziesz”. I niezależnie od tego, na czym akurat próbowałem zarobić — zawsze mnie wspierał. Zawsze.

Steven: Kim chciałeś zostać?

Mark: Baseballistą. [śmiech] Byłem dobry — ale niewystarczająco. Potem szybko stało się jasne, że będę biznesmenem. Już jako dziecko handlowałem kartami baseballowymi.

Karty, poker i worki na śmieci

Mark: Miałem dziewięć, dziesięć lat. W lokalnej aptece sprzedawali paczki kart baseballowych. Kupowałem ich całą stertę za kieszonkowe, potem przepakowywałem — w gazetki z komiksami — i sprzedawałem za 50 centów to, co kosztowało mnie ćwierćdolarówkę. Gwarantowałem, że w każdej paczce trafi się ktoś z Pittsburgh Pirates, Roberto Clemente albo Willie Stargell. Sprzedawałem, zarabiałem, dokupowałem. To był mój pierwszy handel.

A pewnego dnia tata grał w pokera z kumplami — rotowali się po domach, akurat byli u nas. Wszedłem po pączka i mówię: „Tato, chcę nowe buty do koszykówki”. On patrzy na moje stopy: „Te buty działają. Jak będziesz miał pracę, kupisz sobie, co zechcesz”. — „Tato, mam dwanaście lat”. Wtedy jeden z jego kumpli, na pewno po kilku piwach, mówi: „Mam coś dla ciebie do sprzedania. Mam kartony worków na śmieci — odkupisz ode mnie za trzy dolce, sprzedasz za sześć”. I tak chodziłem po osiedlu od drzwi do drzwi: „Dzień dobry, jestem Mark, pański sąsiad. Czy używa pan worków na śmieci?”. Łatwa sprzedaż, nie? I to dało mi więcej niż cokolwiek — bo jak umiesz sprzedawać od drzwi do drzwi, umiesz wszystko.

Steven: Sprzedaż jest ci bliska jako jedna z kluczowych umiejętności. Ja siedziałem w call center na zimnych telefonach, ale zawsze powtarzam, że najlepsza szkoła to handel od drzwi do drzwi.

Mark: Albo call center. Każde „nie” przybliża cię do „tak”. Umiejętność przyjmowania odmowy, odpowiadania na zastrzeżenia, błyskawicznej reakcji — to trenuje umysł, żeby pracował szybko. A jak potrafisz sprzedawać, masz pracę do końca życia.

Steven: Dlaczego sprzedaż jest taka ważna dla przyszłego założyciela firmy?

Mark: Żaden biznes nie odniósł sukcesu bez sprzedaży. Jeśli nie sądzisz, że twój produkt jest tak dobry, że aż umierasz, żeby go komuś sprzedać — jeśli czujesz, że rozmawiając o nim z kimś, nie pomagasz mu — to coś jest nie tak. Bo na tym polega sprzedaż: na pomaganiu. Co sprzedawałeś w call center?

Steven: Wszystko: okna, drzwi, oranżerie, szyby zespolone.

Mark: No właśnie — i wszystko sprowadzało się do pomocy tym ludziom. Ja sprzedawałem prenumeraty czasopism od drzwi do drzwi. Gdy nauczysz się sprzedawać, obsługiwać obiekcje, gdy głowa pracuje na bieżąco, tak jak twoja w call center — czego nie zdołasz sprzedać?

Steven: Są jakieś zasady dobrego sprzedawcy? Widziałeś ich w „Shark Tanku” setki.

Mark: Troska. Znajomość produktu. Chęć pomocy. Nie starasz się nakłonić nikogo do czegoś wbrew jego interesowi — starasz się zrozumieć, na czym temu komuś zależy, i pomóc mu to osiągnąć. Może to być coś prostego: nie musisz jechać do sklepu. A w oknach: nie chcesz przecież patrzeć przez brudne szyby, tam jest pęknięcie, rachunek za prąd idzie w górę przez stare okna — my je wymienimy, za 17 dolarów miesięcznie, i instalacja zwróci się z nawiązką w rachunkach.

W „Shark Tanku”, gdy ktoś wchodził i opowiadał o swojej firmie, od razu wiedziałem, jak ja bym to sprzedał — albo że się nie da. A jak to potrafisz, zawsze znajdziesz zatrudnienie. I jeśli jesteś przedsiębiorcą albo chcesz nim zostać, a znalazłeś produkt albo usługę, którą kochasz — sprzedaż staje się prosta.

MicroSolutions, czyli dwie kreski na koncie

Steven: Często słyszymy o ludziach, którzy na pierwszym w życiu pomyśle robią miliardy — Zuckerberg w wieku 25 lat. A potem człowiek mający 32 lata myśli: „pociąg odjechał”. Tymczasem twój pierwszy biznes sprzedałeś jako trzydziestokilkulatek…

Mark: Sprzedany za pięć milionów, netto zostały dwa. Drobiazg — mówi się złośliwie. [śmiech]

Steven: Jakie są największe młodych nieporozumienia młodych co do tego, ile to wymaga czasu, cierpliwości i budowania umiejętności? Bo oni są strasznie niecierpliwi.

Mark: Ja też byłem. Ale dużo zależy od punktu startu. Ja nie miałem czego tracić — byłem spłukany i właśnie mnie zwolniono, więc założenie MicroSolutions było łatwą decyzją. Mieszkało nas sześciu w mieszkaniu z trzema sypialniami, nie miałem nawet własnego pokoju — to dlaczego nie? Pamiętam to przerażenie i rachowanie: „OK, miesiąc w biznesie — to już wygrana. Trzy miesiące. Sześć. Dziewięć. Mam 15 tysięcy dolarów należności do odebrania, wynoszę się z tej nory”. Zawsze mówię młodym: jeśli jesteś spłukany i nie masz czego stracić — nawet gdy dorabiasz jako barman — rób swoje i zakładaj, co masz zakładać.

Wielkie mity? Po pierwsze: że trzeba pozyskać inwestora. Po drugie: że jak już pozyskasz, to wielka sprzedaż jest celem samym w sobie — zamiast rentowności. MicroSolutions przez całe osiem lat istnienia zarabiało każdego miesiąca. Pilnowaliśmy, żeby sprzedaż pokrywała koszty, żebym przeżył i szedł dalej. Dzisiejsi młodzi słyszą historie Zuckerberga czy Sama Altmana i myślą: „zrobię tak samo, pojadę do Doliny Krzemowej i podniosę kapitał”. I nie widzą, że najwięcej ludzi odniosło sukces to nie miliarderzy — to ludzie, którzy zrobili kilka milionów. Pięć, dziesięć, 25, 50, 100. Tych osób jest wielokrotnie więcej. Nie mówię, że łatwo — ale to wykonalne. To nie sen Doliny Krzemowej, to jest amerykański sen. Liczy się to, gdzie jesteś, co potrafisz i jakie masz umiejętności.

Steven: A jakie wątki powtarzają się u ludzi, którzy jednak robili miliony?

Mark: Sprzedaż oczywiście. Ale przede wszystkim: trzeba być naprawdę dobry w czymś. I znaleźć sposób, żeby to coś zamienić w biznes. Może to programowanie, majsterkowanie, rysowanie, bycie twórcą — cokolwiek. Ale jeśli nie jesteś w tym dobry, żaden firmowy szyld nie zrobi z ciebie milionera.

I zaraz przechodzimy do skupienia. Wielu przedsiębiorców — dostaję to i w „Tanku”, i poza nim — sądzi, że trzy pomysły naraz zwiększają szanse. To bzdura. Albo pytają: „Chcę być przedsiębiorcą. Co mam robić? Jaki biznes otworzyć?”. O Boże. Nie. Znajdź jedną rzecz i bądź w niej świetny. Bo gdy jesteś świetny, drzwi otwierają się szeroko. Jeśli nie w twojej firmie, to w cudzej — muszą cię zatrzymać, bo jesteś świetny. Konkurencja patrzy: „wow, ten Steven jest świetny”. A ty sobie myślisz: „jestem w tym świetny — może założę firmę właśnie wokół tego, w czym jestem świetny”.

Steven: A w czym najczęściej staje się świetny?

Mark: Tam, gdzie spędzasz czas. Ludzie myślą, że chodzi o pasję. Ja byłem pasjonatem baseballu i koszykówki — nic mi to nie dało. Gdzie spędzasz czas, tam znajdujesz rzeczy, które lubisz robić. A jeśli coś lubisz i da się to przekuć w biznes, robisz postępy coraz szybciej — jak ze wszystkim: z technologią, sprzedażą okien, ich montowaniem. Gdy zaczynasz dostrzegać, że jesteś lepszy od ludzi wokół siebie, rośnie pewność siebie, rośnie chęć nauki, chcesz być najlepszy. Wtedy możesz założyć firmę — i nie ma limitu tego, co osiągniesz.

Mavericks: od zabawy do wycen

Steven: Myślałem ostatnio o myśleniu w długim terminie. Dziś planuje się kwartałami, może pięcioletnimi planami, a kilku przedsiębiorców myśli dekadami naprzód.

Mark: To nie był ja. [śmiech]

Steven: Serio? A Mavericks?

Mark: Kupiłem Mavericks — klub NBA (dop. red.) — bo byłem maniakiem koszykówki. Miałem karnet, poszedłem na mecz i pomyślałem: „czekaj, może mógłbym kupić tę drużynę?”. Właśnie zarobiłem te pieniądze, wydawało mi się, że będzie zabawnie. Kupiłem nie dlatego, że to biznes, i nie dlatego, że widziałem wieloletnią perspektywę. Traktowałem to jako wyzwanie intelektualne: zespół okrzyknięty najgorszą franczyzą sportową mijającej dekady — czy potrafię z niego zrobić drużynę wygrywającą? Przez długi czas był to stres: po przegranej dochodziłem do siebie dwa dni. A potem, już niedługo przed sprzedażą, w moich oczach koszykówka przestała być koszykówką, a zaczęła być wyceną. Rozmowy przestały chodzić o to, jak ulepszyć grę — zaczęły chodzić o to, jak podnieść wartość. I to dokładało stresu, bo żeby konkurować, trzeba było nagle ogarniać nieruchomości i rzeczy, które z koszykówką nie miały nic wspólnego. Chciałbym powiedzieć, że miałem plan na 25 lat — nie miałem. Nigdy nie myślałem, że sprzedam. Ale otoczenie się zmieniło. I dzieci też mnie zmieniły.

Steven: Kupiłeś klub za jakieś 200 milionów?

Mark: Za 285.

Steven: A sprzedałeś za 4,3 miliarda. I jest w tym dokładnie to, o czym mówiłeś: spędzałeś czas tam, gdzie chciałeś — i to stało się świetnym biznesem. Ale nie planowałeś tego.

Mark: Nie planowałem. Po prostu wyszło. Jak robisz coś, co kochasz… to prawda jest w tym starym powiedzeniu, że wtedy ani dnia nie pracujesz.

Steven: Jak definiujesz sukces?

Mark: Obudzić się rano z uśmiechem i ochotą na nadchodzący dzień. To trudne. Większość ludzi budzi się z myślą: „muszę iść do pracy, mam te pięć rzeczy do odhaczenia”. Ja byłem napędzony nawet gdy byłem spłukany. A Mavericks… to było niesamowite, bo sport różni się od każdego innego biznesu. Google może mieć najlepszy kwartał w historii, Apple może być najcenniejszą firmą świata — i nikt nie urządza parady. A jak wygrywasz mistrzostwo, całe miasto staje w ogniu: pół miliona, milion ludzi w trzydziestostopniowym upale zjeżdża do centrum, żeby wyć na zawodników. To właśnie czyniło Mavericks wyjątkowymi.

Steven: Mistrzostwo — jeden z najlepszych dni twojego życia?

Mark: Biznesowo — na pewno. Ale w środku było to… antyklimatyczne. Widziałem tyle meczów, które mieliśmy wygrać, a przegrywaliśmy — grali z LeBronem i tak dalej. Prowadziliśmy dziesięcioma punktami na 30 sekund przed końcem, oni trafiali trójkę, a ja do siebie: „Mark, zamknij się”. Gdy w końcu wygraliśmy, czekałem, aż chmury się rozstaną i zajaśnieje słońce. Krzyczałem, ściskałem wszystkich — i nagle: no i co dalej? To nie było moje własne wzruszenie najbardziej zapadło w pamięć, tylko to, co czuło miasto. Woziłem puchar do szkół, barów, restauracji, na wydarzenia dzieciaków — i patrzyłem, jak ludziom świecą oczy. Ta wspólna radość — to ona zrobiła to wyjątkowym.

Dla tych, którzy utknęli

Steven: Wielu słuchaczy czuje się uwięzionych: etat, życie od wypłaty do wypłaty. Ty byłeś tam, ja byłem. Tysiąc dolarów oszczędności i myśl: „jak się stąd wydostać?”. Jest jakaś tratwa ratunkowa?

Mark: Zawsze mówię świeżym absolwentom: nie szukaj najlepszej pracy, bo najtrudniej ją znaleźć. Nie szukaj idealnej. Po prostu znajdź jakąkolwiek pracę i rób ją naprawdę dobrze. Druga rzecz: bądź ze sobą szczery — bo nikt nie patrzy na własną robotę i nie mówi „jestem w niej beznadziejny”. Ludzie mówią: „jestem świetny, tylko tego nie doceniają”. Nie. Bądź szczery, pytaj ludzi wokół. Kiedy jesteś naprawdę dobry w czymś, drzwi się otwierają. Nawet w najgorszej pracy — w McDonald’s, w Dairy Queen — jest ścieżka. Twoim życiowym celem nie musi być stanowisko kierownika McDonald’s, ale jeśli potrafisz pokazać przyszłemu pracodawcy, że awansowałeś w szeregu, a były szef powie: „Steven był bezcenny, próbował(iśmy) go zatrzymać” — to masz dokładnie to, czego potrzebujesz. Da się to zrobić w dwa, trzy lata. Tylko większość ludzi nie chce tak myśleć. Wpadają w siebie: „to podłe, to beznadziejne, i tak dalej”.

Steven: Zabawne, że w karierach takich jak twoja to zwykle nieglamourowate prace budowały umiejętności. Bezos pracował w McDonald’s — i podobno tam nauczył się tej obsesji na punkcie klienta.

Mark: Właśnie. Nauczysz się obchodzić z ludźmi, z klientami — w każdej pracy. W liceum przeczytałem książkę „Why Men Rebel” (klasyczna praca politologiczna o przyczynach buntu — dop. red.). Jest tam teza, że ludzie mają aspiracje tutaj, wysoko, a ich realne życie jest tutaj, nisko. I nikt nie chce pogodzić się z myślą, że niczego nie dokona — więc zaczynają się battować, buntować, dołączać do grup skierowanych przeciw społeczeństwu. Trzeba odrobinę samoświadomości, żeby to w sobie zauważyć: frustracja jest w porządku, ale nie może cię pochłonąć. Musisz umieć ustawić się tak, żebyś czuł się lepiej — nawet jeśli nie idealnie.

Steven: Ty się buntowałeś?

Mark: Przez całe życie. Zawsze byłem kontrkulturowy. W liceum byłem dziesięć centymetrów niższy i jedenaście kilo cięższy niż dziś. Te dwa zęby? Korony. Rodziców nie było stać, rozbiłem je o rower i dostałem stalowe. Miałem 16 lat, a koledzy wyli od światła odbijającego się od nich jak od luster. Ale po prostu musisz znaleźć swoją drogę. Nie możesz się zamęczać myślą, że jesteś gorszy.

28 godzin z instrukcją

Steven: Ludzie dopytują o poświęcenie. Jak wyglądało twoje życie, gdy budowałeś MicroSolutions?

Mark: Gdy przyjechałem do Dallas, mieszkałem z pięcioma współlokatorami i nie miałem łóżka — spałem na podłodze. To jest właśnie poświęcenie: mieszkać w norze. Nocami barmaniłem, a niemal od razu dostałem pracę w sklepie z oprogramowaniem — to miał być pierwszy krok do „prawdziwej” pracy z przyszłością. Dziewięć miesięcy później mnie zwolnili.

Chciałem się wyprowadzić i czekała mnie prowizja 1500 dolarów, która by to umożliwiła. Dzwonię do szefa: „Muszę odebrać ten czek. Ty zarobisz, ja zarobię. Ktoś otworzy sklep w moim miejscu?”. Na co on: „Nie, jesteś mi potrzebny w sklepie”. Podjąłem decyzję sam i poszedłem po czek, myśląc, że jak go przyniosę, wszystko się ułoży. Zwolnił mnie na miejscu. I pomyślałem: „OK. Jestem beznadziejnym pracownikiem. To nie dla mnie. Zakładam własną firmę”.

Nie wiem, czy nazwać to poświęceniem — raczej odraczaniem natychmiastowej gratyfikacji. Wiedziałem, że minie sporo czasu, zanim się stąd wyprowadzę. Że będę musiał sprzedawać z przytupem i uczyć się rzeczy, których nie rozumiałem. To były wczesne lata rewolucji PC. Nikt niczego nie wiedział — ani ja, ani ktokolwiek inny. Ale w mojej głowie siedziała jedna myśl: jeśli chodzi o jakikolwiek program, będzie tylko jedna osoba, która zna go lepiej ode mnie — ten, kto go napisał. A jeśli będę rąbał jak wół, zostanę na tym drugim miejscu sam. I to będzie moja przewaga. Wychodził nowy program — Lotus 1-2-3, kultowy arkusz kalkulacyjny tamtych lat (dop. red.) — i siadałem w sklepie na całą noc albo znosiłem komputer do tej nory i uczyłem się, uczyłem, czytałem instrukcje w kółko. Bo jeśli wyprzedzę wszystkich i będę sam na drugim miejscu, mam ogromny atut. Dokładnie to samo robię dziś z AI: nowy model, nowe oprogramowanie — jest twórca, a wszyscy inni są ex aequo na drugim miejscu. I ja ich rozjadę, ucząc się tego szybciej i lepiej.

AI: największa rzecz, jaką widział

Steven: Jak wielka jest to zmiana?

Mark: Jestem w branży technologicznej od bardzo dawna. To przyćmiewa wszystkie wcześniejsze fale razem wzięte. Mogę powiedzieć: „opowiedz mi wszystko, co wiadomo o tym i tym” — i dostaję to na tacy. AI czyni mnie znacznie bardziej produktywnym — i zrobi to z każdym. To jego piękno: właściwie użyte, demokratyzuje dostęp do wiedzy. Masz dostęp do każdej biblioteki, każdej książki, każdej przemowy. Jeśli coś cię interesuje — nie ma rzeczy, której nie możesz się nauczyć.

Steven: Ludzie na całym świecie pytają mnie, czy to jest „na serio” i jak mają reagować. W moim życiu — mam 34 lata — nie było technologii tak rozbieganej. To bywa groźne: kreatywne niszczenie zrywa stary porządek, a z nim tożsamość, dyplom, zawód. Festinger nazwał to dysonansem poznawczym — dyskomfort, gdy coś zagraża temu, co wiemy. Świat przechodzi to naraz, globalnie. Jedni, żeby zdjąć ten dysonans, wkopują głowy w piasek: „mnie to nie obejmie”.

Mark: „To się nie zdarzy” — tak, to znam. Dla mnie AI to okazja. Gdzie jest zmiana, tam jest okazja. Jedni unikają tematu i nie radzą sobie, inni łapią i mówią: „jedziemy”. Zawsze taki byłem — bo większość ludzi nie zrobi roboty. Był taki trener koszykówki, Bobby Knight z Indiana University. Na studiach widziałem go w „60 Minutes” i padła tam jedna teza, po której opadła mi szczęka: „Wolę zwycięstwa ma każdy. Wygrywają tylko ci, którzy mają wolę przygotowania”. Bingo — tego mi było trzeba.

Steven: Problem w tym, że przygotowania nikt nie widzi. Nikt nie widział, jak zabierasz oprogramowanie ze sklepu do mieszkania. Za to wszyscy widzieli cię z pucharem.

Mark: Dlatego robimy takie rozmowy. A teraz jest gorzej. Mój syn — właśnie skończył 17 — wyprowadzał mnie z równowagi. Wiesz, jak działają algorytmy: co oglądasz, tego dostajesz więcej. Każdy z nas ma własny, inny algorytm na Instagramie, TikToku, YouTube — nikt nie widzi tego samego. Jemu wyskakiwały więc schematy szybkiego wzbogacenia: dropshipping, limitowane wypuszczenia butów, w końcu coś z myjką ciśnieniową do czyszczenia chodników. Mówię: nie. Gdyby to były dobre biznesy, nikt by ci o nich nie opowiadał — po prostu by je robił. Albo „zarabiaj na giełdzie”: nikt, kto ma przewagę na giełdzie, jej nie sprzedaje. On ją wykorzystuje. Ludzie — zwłaszcza w świecie mediów społecznościowych, gdzie dostajesz więcej tego, co chcesz — dają się łatwo wprowadzać w błąd.

I tu dochodzimy do sekcji 230 — przepisów chroniących platformy internetowe (dop. red.: sekcja 230 amerykańskiej ustawy komunikacyjnej zwalnia platformy z odpowiedzialności za treści użytkowników). Skoro chroni ona także algorytmy, moim zdaniem właśnie to dziś trzyma młodych z tyłu. Bo nikt nie pokazuje pracy przygotowawczej — to nie generuje wyświetleń. Nikt nie nakręci materiału „Mark czyta instrukcję”. Społeczeństwu jest dziś trudniej. Gadamy o socjalizmie, o kapitalizmie — a nikt nie wie, co to znaczy. Widzisz coś w dziesięciosekundowym kawałku, widzisz dość razy — i już zakładasz, że to prawda.

Steven: Dlatego pytałem o myślenie długoterminowe. Skoro większość ludzi nie zrobi roboty, jest przewaga w robieniu dokładnie na odwrót: horyzont dziesięciu lat zamiast „będę bogaty w przyszłym roku”.

Mark: Charlie Munger powtarzał to stale: już nie ma odraczania gratyfikacji. Nigdzie. A jeśli nie rozumiesz, że najpierw praca, a nagroda potem — nagrody nie będzie. Warren i Charlie byli królami procentu składanego.

Steven: Fascynowało mnie, że miewali lata, w których nie inwestowali wcale.

Mark: I ja próbuję tak samo. Nie skacz na głowę w rynek. Zawsze przyjdzie bessa — i to właśnie w niej robi się pieniądze. W czasie COVID, gdy rynek runął, zacząłem kupować wszystko — i zbiłem bank. Można powiedzieć, że w pewnym sensie to błąd… A teraz patrzysz, jak wszystko związane z AI idzie w kosmos, i jak to wszystko rośnie na kredyt. Więc mówię: cierpliwość. Możesz inwestować trochę dla zabawy, ale trzymaj się. Miej gotówkę, bo w pewnym momencie wiatr się obróci. I wtedy dzieje się prawdziwa magia — wtedy zarabia się prawdziwe pieniądze. Odroczona gratyfikacja.

Bańka, w której już jesteśmy

Steven: Ty naprawdę uważasz, że jesteśmy w bańce.

Mark: Uważam, że jesteśmy w bańce — ale innej niż internetowa z 2000, 2001 roku. Różnica jest taka, że dziś wszystko jest akcją memową (tzn. kursem pędzonym sentymentem i internetowym zrywem, a nie wynikami spółki — dop. red.). Bitcoin jest akcją memową. Micron, Google, Apple — to akcje memowe. Skąd to wiem? Z tego, jak kursy reagują na drobniutkie wiadomości. Firma o grosz nie sprosta prognozie — i akcja traci 18 procent. Przecież wartość tej firmy nie zmieniła się o 18 procent. Po prostu kupujący i sprzedający wchodzą i wychodzą błyskawicznie na podstawie oczekiwań, a nie rzeczywistej wartości przyszłych przepływów pieniężnych. Gramy na spółkach jak na kartach baseballowych: nie ma wartości wewnętrznej, jest tylko wartość odczuwana i przypuszczenie, ile ktoś inny zapłaci. I dlatego jesteśmy w bańce. Co ją rozsadzi? Nie mam pojęcia.

Steven: Skoro ta technologia jest bez precedensu, kusi, żeby wrzucić w nią parę dolarów. Może to ostatnia taka technologia.

Mark: Kusi, jasne. Ale nie sądzę, że AI będzie ostatnią technologią — zawsze coś się wydarzy. I zawsze będzie ktoś mądrzejszy od AI — w to wierzę. Spójrz na Della i Amazon. To były spółki, których kursy szły wysoko w górę, a potem runęły, gdy pękła bańka internetowa. Amazon płacił wtedy straty miliony, wszyscy dawali im po głowie, ile tracą. Dziś to firmy warte biliony — wystarczyło przy nich wytrzymać. Zwycięzców będzie. Tylko nie wiem, która firma: Anthropic? OpenAI? Nie wiem.

„Zawsze będzie ktoś mądrzejszy od AI”

Steven: Nie słyszałem tego nigdy. Co masz na myśli?

Mark: Weź model — od Anthropic, Google Gemini albo ChatGPT od OpenAI. Wchodzi na rynek i natychmiast jest przestarzały. Natychmiast. Tego, co najgenialniejszego jest w tej rozmowie, nie ma jeszcze w żadnym modelu. AI nie jest inteligentne. Posługuje się w gruncie rzeczy statystyką, żeby przewidzieć następne słowo. Jest predykcyjne, nie deterministyczne. Zapytasz cztery różne AI o to samo — dostaniesz cztery różne odpowiedzi. Minimalnie zmodyfikujesz pytanie, nie ruszając sensu — dostaniesz inną odpowiedź. W prawdziwym świecie tak to nie działa. AI nie zna konsekwencji swoich działań. Nie ma wbudowanej etyki. Nie potrafi przyjąć i przetrawić obrazu z wideo — przynajmniej na razie. Jak stoję na skrzyżowaniu, samochody jeżdżą tam i z powrotem, mam w telefonie najlepszy model świata, a obok psa przewodnika — to przez tę ulicę przeprowadzi mnie pies, nie AI. AI zawsze będzie w tyle. Zawsze będzie opóźnienie, a w tym świecie mnóstwo rzeczy zmienia się w mgnieniu oka — więc zawsze będzie człowiek, który powie: „Wiesz co? Ja zrobię to lepiej”. Bo te firmy ścigają się na benchmarkach, na rekurencyjnym samodoskonaleniu, na tym, żeby model trenował się w kółko sam. A dwulatek na krzesełku z kubkiem niekapkiem wie, że jak strąci kubek na podłogę, mama przybiegi — i że będzie śmiesznie. AI tego nie rozgryzie. Nigdy.

Steven: Gdy wyobrazisz to sobie jako krzywą wykładniczą — pełna automatyka jazdy, niższa wypadkowość niż u ludzi — to w pewnym momencie ta technologia będzie… potężna.

Mark: Tylko że widzisz już protesty przeciw centrom danych. I wracamy do „Why Men Rebel”. Ludzie będą się buntować. Będą zakładać własne społeczności — komuny, kibuce — bez technologii. Jest też coś takiego jak ataki podstępem na AI (tzw. ataki adversarialne: specjalnie spreparowane bodźce wymuszające błędną reakcję modelu — dop. red.). Przy pełnej automatyce jazdy istnieją rzeczy, na które system reaguje źle. Jak już wiesz, jak to zrobić, możesz zmusić AI do rzeczy, których nie powinno robić — i znajdą się tacy, którzy będą to robić bez przerwy.

Widzę to zresztą w rozmowach ze szpitalami i badaczami przy Cost Plus Drugs (dop. red.: apteka internetowa prowadzona przez Cubana, sprzedająca leki po cenie produkcji z niewielką marżą). Mówię im: jesteście szaleni, jeśli publikujecie wszystko albo próbujecie wszystko opatentować — bo natychmiast trafia to do każdego modelu i tracicie kontrolę nad własnością intelektualną. Coraz więcej ludzi zamiast patentować trzyma odkrycie jako tajemnicę przedsiębiorstwa. Zamiast publikować — zatrzymuje w własnym modelu albo sprzedaje. I tak modele się rozjeżdżają: Gemini nie jest trenowany na tych samych danych co ChatGPT, co Claude, co Grok. A skoro każdy odpowiada inaczej, w wielu zastosowaniach to podważa samą ideę.

I gdy to mówię — nie twierdzę, że AI jest bezużyteczne. Dokładnie odwrotnie: AI jest niewiarygodne. Ale to jak mieć przy sobie czworo najinteligentniejszych ludzi — nie dadzą ci wszystkich tej samej odpowiedzi. Musisz mieć umiejętność zadawania właściwych pytań — kilku źródłom naraz — i umiejętność zebrania ich odpowiedzi w wniosek, który uznasz za najlepszy dla siebie.

Twórcze niszczenie i miejsca pracy

Steven: Co myślisz o zapewnieniach szefów firm AI, że pracy dla ludzi nie zostanie?

Mark: Zmieni sposób pracy — i będzie twórcze niszczenie. Studiowałem w Bloomington w Indianie, a tuż obok jest Terre Haute. Kiedyś tam była fabryka RCA — tłoczyli płyty winylowe, potem CD, potem DVD. Kasety zniknęły. Ale to nie tak, że na muzyce nikt nie zarabia. Będzie twórcze niszczenie: pojawią się nowe rzeczy wykorzystujące nową technologię i tworzące inne rodzaje pracy. Czy to będzie bolesne dla ludzi? Tak — jak dla ludzi z Terre Haute. Będzie boleć.

Steven: To się czuje inaczej, bo tyle naszego życia opiera się dziś na inteligencji. Nawet jazda autem wydawała mi się bezpieczna od automatyzacji — a słyszałem o twoich agentach; ja sam mam dwadzieścia pięć agentów w telefonie przegrzebujących moje rzeczy. To szalone. I świetne. Ale człowiek myśli: „matko…”.

Mark: Tylko że to nie jest inteligentne. Nie czytałem książki niewierzącej w literaturę od 25 lat — a czas znalazłem tylko dlatego, że mam agentów. Wszystko to z listy zadań: poszukaj, przeczytaj, sprawdź — łup, robią agenci. Cała żmudna robota, której nie chciałeś robić, na którą nie nadążałeś albo myślałeś, że trzeba kogoś zatrudnić — masz agenta. Największa decyzja: którego agenta użyć? Próbujesz wszystkich i widzisz, że każdy odpowiada inaczej. I znowu musisz użyć głowy.

Steven: Mówiłeś, że inaczej zatrudniłbyś ludzi na część tych zadań.

Mark: Zatrudniłbym. Ale teraz robię więcej — i ty robisz więcej. A gdy dzięki agentom odhaczasz więcej, masz lepsze okazje, żeby z tego, co wiesz, tworzyć nowe rzeczy. Może zamiast stażysty za piętnaście dolarów na godzinę powstanie pomysł na nowy biznes — i do niego już zatrudnię ludzi. Podam przykład z Cost Plus Drugs. Próbuję rozbić system ochrony zdrowia, a prawdziwym problemem są wielkie konglomeraty. Mam teraz agenta: gdy któryś z nich pozwie się pozwany — agent mnie powiadamia. Gdy startują w przetargu — agenci meldują, i mogę kazać agentowi napisać pismo do urzędu, żeby na mocy ustawy o dostępie do informacji publicznej przysłał mi kopie tamtych umów. Wyobrażasz to sobie dawniej? Trzeba byłoby zatrudnić człowieka — a to znaczy czas na rekrutację, szkolenie, zarządzanie. Więc nigdy tego nie robiłem. Teraz się robi, a ja mam ludzi zatrudnionych do zupełnie innych rzeczy, na znacznie wyższym poziomie. I zajmuje mi to mniej czasu.

Steven: A syn? Ma 17 lat. Pyta: „Tato, znasz się na przyszłości, kilka razy ją przewidziałeś. Na czym mam się skupić?”.

Mark: Moje dzieci mają 17, 20 i 23 lata. Jedyny tekst, którego nigdy nie słyszę, to „Tato, ty się znasz na…”. Nigdy. Ale najstarsza córka, gdy była na studiach, mówiłem jej, że musi nauczyć się obsługiwać agentów. „Ta, jasne”. Poszedłem potem na jej prezentację i słucham: „No to kazałam agentowi to zrobić, agentowi tamto…”. Dumny tata. Mówię im: musicie się tego nauczyć, bo kto się nauczy, będzie od was nieporównanie bardziej wydajny. Jeśli masz dostęp do smartfona albo komputera w bibliotece — z dostępem do Claude, Gemini i reszty — to nie ma pytania, którego nie możesz zadać.

Steven: A ciężka praca się jeszcze liczy?

Mark: Oczywiście. Trzeba poświęcić czas, żeby zadać pytanie, żeby przyswoić odpowiedź, żeby uczyć się zadawać coraz lepsze pytania. Ludzie gadają o mentorach i sieci kontaktów — ja nigdy nic z tego nie miałem. Siadałem i uczyłem się z lektur. Dziś nie sięgam po książkę — pytam Claude’a albo Groka: „zbierz wszystko o tym i powiedz, co sądził o tym Warren Buffett”. To szalone.

Gdzie jest przewaga, gdy wszyscy mają tę samą wiedzę

Steven: Skoro każdy ma dostęp do tej samej informacji — na czym polega przewaga?

Mark: Na umiejętności zintegrowania tego, co przeczytałeś lub zobaczyłeś, i zastosowania do własnego celu. Bo mogę powiedzieć: „napisz mi plan biznesowy” — i powstanie, utworzą się agenci, boty, wszystko. Ale to ja muszę powiedzieć: to się zgadza, to nie, to się zgadza. I to ja muszę wyjść i to sprzedać — albo nauczyć agentów sprzedawać, kiedy dojdziemy do tego etapu — żeby biznes realnie ruszył. AI nie jest inteligentne. Mieli i mieli i mieli.

Gdy słyszę o ryzyku, o katastrofistach… Rozmawiam z ludźmi od cyberbezpieczeństwa i zadaję bardzo konkretne pytanie: słyszymy, że AI się gdzieś włamało, coś zrobiło. Czy wymyśliło coś nowego? Czy znalazło nową metodę włamania albo kradzieży danych? Nie. Niczego nowego nie wymyśliło. Wzięło tę samą listę wektorów ataku, którą ma każdy specjalista od bezpieczeństwa — tyle że można stworzyć nieograniczoną liczbę agentów i przetestować wszystkie kombinacje. To czysta siła. AI ma ogromną przewagę w działaniach „na młotek”: dotąd bezpieczeństwo opierało się na łapaniu problemów, przy założeniu że nikt — chyba że robi DDoS-a — nie ma zasobów na pełny atak siłowy. Te czasy się skończyły. Ale nikt nie rozmawia o użyciu tej samej siły po stronie obrony: żeby znaleźć wszystkie dziury w sobie i wyprzedzająco atakować złych. Nie jestem katastrofistą. Incydenty będą. Ale bardziej boję się tego, co ludzie zrobią ze strachu i niewiedzy o AI, niż tego, co zrobi samo AI.

Steven: AI nie jest inteligentne…

Mark: Nie. Pamiętasz, jak mówiło się o kimś, że jest „mądry z książek”? Czyta, zapamiętuje, zdaje wszystkie sprawdziany na szóstkę, bo wszystko wykuł. To jest AI.

Steven: To jak definiujesz inteligencję?

Mark: Inteligencja to umiejętność zbierania informacji i sygnałów — wiedzy, gdzie ich szukać — i łączenia ich w rozwiązanie problemu. I umiejętność zidentyfikowania problemu, który w ogóle rozwiązujesz. AI tego nie robi. I znowu: liczy się czas rzeczywisty. Rozmawiamy — nie wiedziałem, jakie pytania zadasz. AI nie ma do tego dostępu. Nie da się wpuścić do AI wszystkiego, co ma człowiek. Mówimy o zastąpieniu lekarzy? Jestem lekarzem, siedzi obok Steven. Mam dostęp do każdego raportu z badań — a Steven nagle rzyga na mnie całą zawartością żołądka. AI mi z tym nie pomoże. Nie mogę zapytać AI, „co dolega Stevenowi”. Muszę użyć zmysłów, doświadczenia i na tyle rozumu, żeby zadać właściwe pytanie.

Steven: Co mogłoby zmienić twoje zdanie?

Mark: Gdyby model o minimalnych zasobach rozwiązywał problemy przy minimalnych zasobach. Tak jak dwunastolatek z najgorszego zakątka świata może być genialny — bez dostępu do czegokolwiek, samemu znajdując źródła i rozwiązania. A w AI liczą się kolejne GPU, więcej mocy, lepsze algorytmy… Nie sądzę, żebyśmy osiągnęli punkt, w którym da się bez zasobów.

Steven: A ludzie tacy jak Elon, mówiący, że praca stanie się wyborem, i o humanoidach napędzanych AI — to przesadzone prognozy?

Mark: Elon jest niesamowity. Genialny przedsiębiorca, najlepszy naszych czasów — nie ma co dyskutować. Ale on jest sprzedawcą. Musi pozyskiwać ogromne pieniądze na wszystko, co robi, i jest w tym bardzo dobry. Nie mam mu za złe — choć sypie we mnie żartami na X, a ja oddaję tym samym. On po prostu musi sprzedać to, co ma do sprzedania, i to u niego wygrywa.

Steven: Siadam z ludźmi ze świata bezpieczeństwa AI, z laboratoriów, z byłymi pracownikami — i od każdego słyszę co innego.

Mark: Nie ma jednego wspólnego wątku. [śmiech] Ani dwie osoby nie dadzą ci tej samej odpowiedzi. To mówi ci wszystko. Bo gdyby to było tak oczywiste i gdyby było miejsce, do którego dojdziemy — byłoby oczywiste dla wszystkich i wszyscy byśmy je widzieli. A znowu: potrzebujesz więcej mocy i więcej GPU, niż cała ich historia przed zeszłym rokiem. To nie jest inteligencja. Jest powód, dla którego potrzebujesz tego wszystkiego. To siła.

Komputery zaczynały odwrotnie

Steven: Komputery zaczynały jakoś podobnie, prawda?

Mark: Nie — dokładnie odwrotnie. Zaczynały minimalnie zdolne. Trzeba było geniuszu, żeby programować na kartach w Fortranie i wsuwać je do mainframe’a, który nie miał setnej mocy twojego telefonu. Wyszli od minimalnej mocy, a sprytni ludzie wymyślali, jak je zaprogramować. Potem przyszło prawo Moore’a, krzem — i szło tylko szybciej. Może jestem przez to obciążony: widziałem komputery przyspieszające z minuty na minutę i z roku na rok. Może to mnie ogranicza. Ale myślę, że to wskazuje, co będzie dalej — jak w każdej technologii: będzie potężniejsze, będzie zdolniejsze, na pewno. Ale dopóki istnieje opóźnienie, człowiek ma przewagę.

Steven: Będzie tańsze.

Mark: I już jest — tańsze niż dwa tygodnie temu. A tanieje dlatego, że te firmy dalej pożyczają i wydają, żeby zasilić całą tę AI. Powiedziałem kiedyś, że wiele z tych centrów danych zamieni się w korty do pickleballa — jako metafora, nie dosłownie. Bo żeby AI doszło tam, gdzie wszyscy chcą, żeby doszło, potrzeba mniej mocy robiącej więcej — a nie więcej mocy robiącej więcej. Inaczej wpadasz w ograniczenia. Jak teraz. Możemy realnie wpaść w bańkę zadłużenia w Stanach Zjednoczonych, bo te wszystkie hiperskalery (dop. red.: najwięksi operatorzy chmury i centrów danych — m.in. Amazon, Microsoft, Google, Meta) biorą na kredyt potworne sumy.

Steven: Myślisz, że to możliwe?

Mark: Oczywiście. Deficyt nam rośnie, czyli musimy pożyczać więcej. Hiperskalerzy pożyczają więcej, niż zarabiają, pożyczkodawcy rywalizują o ich biznes, a stopy idą w górę. Jak masz czterdzieści miliardów długu, a twoje oprocentowanie stale rośnie, w pewnym momencie nie jesteś w stanie zebrać pieniędzy. Dużo się teraz modlą. Jestem wielkim fanem Nvidii i Jensena Huanga, ale oni w praktyce dotują połowę branży, bo mają gotówkę. Meta — o ile pamiętam — pożycza wielokrotnie więcej, niż ma w przepływach pieniężnych. Gdyby to była genialność geniuszy, powinno być odwrotnie. Kiedyś może tak będzie. Ale na razie jesteśmy w świecie prywatnego kredytu i długu, z ogromną niepewnością — i wiele może pójść źle. Ray Dalio (dop. red.: wpływowy inwestor, autor prac o cyklach zadłużenia) twierdzi, że już przekroczyliśmy punkt zwrotny: że możemy stać się społeczeństwem tak dźwiganym przez dług, że w pewnym momencie waluta zaczyna tracić wartość.

Steven (przywołuje fragment wypowiedzi Raya Dalio): Kraje takie jak USA czy Wielka Brytania są już późno w tym cyklu — przerośnięte zadłużenie i dalsze zapożyczanie się, utrata siły. Wchodzą w okres załamania schyłku.

Steven: Trudno to wyobrazić sobie dla Ameryki, zwłaszcza w moim pokoleniu — znamy tylko jej dominację.

Mark: Jako Amerykaninowi też trudno to sobie wyobrazić. Myślisz: jakoś to będzie, zawsze jakoś było. Jestem na tyle optymistą, by sądzić, że będzie — ale będzie to bolało. Nasi politycy są znakomici w hasełach, a fatalni w robieniu czegokolwiek. I będzie to trudne tutaj i w każdym kraju.

Steven: Wielu myśli, że AI jest tratwą ratunkową z tego długu — ten „wiek obfitości”…

Mark: To wyścig. Czy pożyczkodawcy będą chcieli pożyczać firmom AI, gdy dziesięcioletnie obligacje kosztują 5,2 procent? A jak pójdą na 6, 8, 10 — coś musi pęknąć. Już dziś, przy obecnych stopach, płacimy w tym kraju bilion dolarów odsetek rocznie. Bilion. Jeśli stopy i skala pożyczek rosną, a hiperskalerzy rywalizują o te same pieniądze, coś zostanie wyparte. Nie wiem co — nie jestem aż takim ekspertem finansowym. Ale coś musi ustąpić.

Steven: Gryziesz w obronie, na wszelki wypadek?

Mark: Tak. Mam pieniądze w tym kraju i w tamtym. [śmiech] Nie zainwestowałem ani w połowę tyle, ile mógłbym. Stara zasada Warrena Buffetta: poczekam i zobaczę. Może trochę stracę, bo nie jestem zabezpieczony tak, jak powinienem — ale chcę dać temu czas.

Co robić zwykłemu człowiekowi

Steven: Zastanawiam się nad radą dla przeciętnego słuchacza, który patrzy na ten wyścig z San Francisco. Co on ma robić? Moja odpowiedź byłaby taka, jak twoja wcześniej: stać się dobrym w czymś. Umiejętności i wiedza to jedyny „koszyk”, którego nikt ci nie opróżni.

Mark: W stu procentach. I powiedziałeś to lepiej niż ja. Bo co innego ci pozostaje? I dlaczego miałbyś się poddać?

Steven: Druga rzecz, o której dużo myślę: umiejętności międzyludzkie. Agent może mi ogarniać komputer, ale z ludźmi dalej rozmawiam ja.

Mark: I one drożeją, prawda? Niektóre z moich mniejszych inwestycji to na przykład firma robiąca ciche dyskoteki — komunikacja twarzą w twarz. To zresztą część powodu, dla którego tak poszły w górę wyceny sportu: sport uchodzi za „odporny na AI”. Choć ma swoje inne problemy.

Gruby dzieciak ze stalowymi zębami

Steven: Wspomniałeś o wybitych zębach i o tym, że byłeś niepewnym sobie młodym człowiekiem. Często przy osobach takich jak ty zakładamy, że wszystko w was jest świadome i ukierunkowane. A im więcej rozmawiam, tym częściej widzę ludzi ciągniętych przez własne kompleksy.

Mark: W stu procentach. Byłem tłustym dzieciakiem. Poszedłem do szkoły w koszulce z wulgarnym napisem — mama mówiła: „wyrzucą cię”. Zawiesili mnie 20 minut po wejściu. Miałem dżinsy rozdarte od dołu aż do biodra i spięte zszywkami — żeby się wyróżnić i przyciągnąć uwagę. Bo po tym, jak stałem się znany, ludzie wracali do moich rówieśników — i nie mieli pojęcia, kim jestem. Moi kumple wiedzieli, ale poza nimi nikt. Ktoś raz obchodził zdjęcie z rocznika i zakreślił: „to Mark”. Nie było mnie na nim. Nie byłem nikim, kogo typowano na sukces.

Steven: Czy ten wstyd i niepewność napędzały cię?

Mark: Jak najbardziej — żeby udowodnić innym, że się mylą. To jeden z powodów, dla których pojechałem właśnie na Indiana University. I pamiętam, jak pomyślałem: tu mam świeży start. Mogę być, kim chcę.

Steven: Myślałeś, że sukces albo sława zaleczą to, co cię uwierało?

Mark: Nie myślałem aż tak wprost. Po prostu nienawidziłem bycia spłukanym. Chciałem decydować o własnym losie — to było dla mnie ogromne. I mieć władzę nad własnym czasem. Po sprzedaży MicroSolutions nie pomysłałem: „inwestuję i robię maksimum kasy”. Zrobiłem dokładnie odwrotnie: kupiłem dożywotnią przepustkę na American Airlines. Moim celem było then hurlać się z jak największą liczbą ludzi w jak największej liczbie krajów. Dziś noszę zegarek z danymi. Ale tego dnia, gdy sprzedałem MicroSolutions, zdjąłem zegarek i powiedziałem: nigdy więcej nie będę nosić zegarka — bo zegarek znaczy, że pracuję na czyjś czas. Bez zegarka czas jest mój. Dlatego się nie stroję i nie noszę krawata. Pewność siebie to nie to, jak się ubierasz. Pewność siebie to to, że to ty możesz mówić innym, jak mają się ubierać. Chciałem kontrolować własny los i własny czas.

5,7 miliarda i sława trudniejsza niż bogactwo

Steven: Z MicroSolutions zrobiłeś parę milionów. Potem w wieku 37 lat startujesz broadcast.com — i cztery lata później sprzedaż Yahoo za 5,7 miliarda w akcjach. Papierowy majątek rzędu 1,5–1,7 miliarda dolarów. Jak to coś zmieniło?

Mark: Wszystko. Bo zamiast szarpać się i martwić, co dalej, mogłem robić, co chcę. I to była piękda w tym wszystkim. Kupno Mavericks? Nigdy w życiu nie przyszedłby mi do głowy pomysł, że będę właścicielem klubu NBA. A wracając do czasu — to było coś, czego moi rodzice nigdy nie mieli. Zawsze byli zobowiązani wobec kogoś. Musieli być w pracy, musieć uśmiechać się do tego i tamtego, robić, co kazano. Przyjść do domu, zjeść kolację, obejrzeć telewizję — to była ich radość.

Steven: Twój ojciec zobaczył twój sukces. Co mówił?

Mark: Płakał i płakał. To emocjonalna rodzina. był z nas wszystkich dumny, kręcił głową i mówił: „Nie wiem, skąd to masz. Na pewno nie po mnie ani po mamie”.

Steven: Czego nauczyły cię wielkie pieniądze o sensie i szczęściu?

Mark: Tego: jeśli byłeś nieszczęśliwy będąc biednym, wielce prawdopodobne, że będziesz nieszczęśliwy będąc bogatym. Pieniądze nie zmieniają tego, kim jesteś. Nie zmieniają podejścia do życia ani poczucia własnej wartości. Miło jest — o niebo bardziej lubię być bogatym niż spłukanym — ale dumn jestem między innymi z tego, że mam wciąż tych samych przyjaciół. Kumple z liceum to wciąż kumple z liceum. Jestem blisko z braćmi, z drużyną rugby, z ludźmi, którzy zawsze coś dla mnie znaczyli. To są moi przyjaciele.

Nie trzeba być draniem

Steven: Trzeba być bezwzględnym w biznesie?

Mark: Nie. Absolutnie nie. To jeden z największych błędów, jakie popełniłem w MicroSolutions — krzyczałem na ludzi. Todd Wagner, mój partner w broadcast.com, powiedział mi kiedyś: „Mark, ludzie się ciebie boją. To działa przeciwko tobie. Wyluzuj się”. Miał rację. I odkryłem, że ugram o wiele więcej przez uprzejmość niż przez bycie dupkiem.

Steven: Ale czy ludzie nie wejdą ci na głowę, jeśli nie wyczują, że masz gdzieś zęby?

Mark: A co mi zrobią? Mogę być zły — ale to niczego nie zmieni. A skoro niczego nie zmienia, a mnie samemu robi się od tego gorzej, to po co? Sędziowie na meczach — to było moje ujście, tam to ze mnie wychodziło. W biznesie się nie opłaca. Zwłaszcza dziś. Jak zaczynałem, miałem dwadzieścia parę lat i nie wiedziałem lepiej — nie miałem wzorców, uczyłem się w biegu. Byłem typem, który krzyczy. Ale w broadcast.com robiłem więcej i byłem szczęśliwszy — i ludzie lepiej na mnie reagowali. Więc się opłaciło.

Steven: Bo słyszy się opowieści o wściekłości Steve’a Jobsa, czyta się książkę Aria Emanuela o furii…

Mark: Ari potrafi dać czadu. Ale każdy jest inny. Co działa u ciebie, niekoniecznie u mnie. Po co dziś miałbym się na kogoś wściekać? Co mi to da?

Steven: Wydajesz się bardzo szczęśliwym człowiekiem.

Mark: Staram się. A dlaczego nie?

Steven: Rzadko spotyka się miliardera z taką pozytywną energią i spokojem.

Mark: Pieniądze zmieniły moje życie — ale nie zmieniły mojego życia. Zmieniły to, co mogę kupić, to, że nie stresuję się rachunkami. Nie uczyniły mnie jednak człowiekiem lepszym ani gorszym. I szczerze: bycie celebrytą było o wiele trudniejsze niż bycie bogatym. Bogactwo nie przyciąga uwagi — zmienia tylko to, jak radzisz sobie z rzeczami. Sława przyciąga uwagę: trochę dobrą, trochę złą. Zwłaszcza gdy eksplodowały media społecznościowe, Mavericks właśnie wygrali mistrzostwo, a „Shark Tank” bił rekordy oglądalności — i nagle wszyscy: „kocham wasz program, to mój nowy ulubiony”.

Bracia

Steven: Jesteś najstarszym z trzech braci.

Mark: Obaj pojechali za mną do Dallas. Obaj to bardzo mądrzy, porządni ludzie. Jesteśmy blisko — ale zawsze mnie kopiowali. [śmiech] Brian jest ode mnie młodszy o dwa i pół roku, Jeff o sześć. Wyjechałem wcześniej na studia, byli wtedy mali i trochę się rozjechaliśmy. Potem przyjeżdżali do mnie do Indiany, a jak wróciłem do Dallas — obaj u mnie mieszkali, w różnych momentach. Wtedy się zżyliśmy.

Steven: Jaką rolę, twoim zdaniem, odegrałeś w ich życiu jako starszy brat?

Mark: Świetne pytanie. Mam nadzieję, że byłem dobrym przykładem. Byłem dla nich bronią obosieczną: z jednej strony przykład i wsparcie, z drugiej — słama wnosi zupełnie inną presję. W Dallas, gdy dla mnie zaczęło się rozkręcać, widać było, że im ciężko. Nie dlatego, że nie kibicowali — ale nazwisko Cuban rzucało na nich cień. Nikt nie mówi „Cuban” jak o „Smithach”: mówi się „aha, to brat Marka, a ty co robisz? Tylko żyjesz z brata?”. Obaj są mądrzy i obaj poszli własną drogą i dobrze sobie radzą — ale wiem, że to było dla nich trudne, gdy really się to kręciło.

List Briana

Steven: Brian przeszedł trudny okres. Rozmawialiśmy z nim… I napisał do ciebie list.

Mark: O Boże. Zaraz zacznę płakać.

Steven: Mogę go przeczytać? Na głos?

Mark: Proszę.

Steven (czyta): „Mamy tyle świetnych wspomnień z dzieciństwa, że trudno wybrać jedno. Wezmę to, które jest mi najbliższe. Lipiec 2005 to najniższy moment mojego życia — chciałem je zakończyć. Ty i Jeff byliście przy mnie, jak zawsze zresztą. Gdybym nie miał was obu, dziś by mnie nie było. Jak powtarzał nam tato: cokolwiek się stanie i dokądkolwiek pojedziesz, zawsze bądź w kontakcie z braćmi. To nie przypadek, że po tylu dekadach, 1200 mil od Pittsburgha, wszyscy mieszkamy w odległości krótkiego spaceru od siebie. Kocham cię.”

Mark: Tak… 2005 nie był dobrym czasem. To szło w parze z byciem moim młodszym bratem — z moją obecnością w prasie towarzyskiej, w całym tym światku. Kupiłem Mavericks w 2000 roku, robiłem się znany — a on tego nie wybrał. Po prostu tak wyszło. I on się załamał. Miał problemy. Jeff do mnie zadzwonił — byłem poza miastem. Wróciłem, wzięliśmy go, zawieźliśmy na odwyk. I jest trzeźwy do dziś. Bogu dzięki.

Steven: To układa wszystko w perspektywę.

Mark: Szalone, bo nie tak, żeśmy byli nierozłączni i robili wszystko razem. Ale zawsze byliśmy w kontakcie. Wyjazdy rodzinne, wyjścia z tatą albo z mamą… do dziś sobie piszemy — nie policzę, ile razy w tygodniu. Jak jest mecz Steelers albo Pirates — wciąż jesteśmy połączeni.

Steven: Mama i tato odeszli w 2017 i 2022 roku. Czy to jeszcze bardziej scaliło rodzinę?

Mark: W oczywistym sensie — tak. Ale śmierć rodziców robi coś innego: uświadamia ci własną skończoność. Każdego kiedyś przyjdzie kolej. Tata dożył 92 lat, mama 85. Brzmi długo — dopóki nie zrozumiesz, że to krócej, niż się ma nadzieję. Na pewno związało nas jeszcze mocniej.

Śmiertelność, „Shark Tank” i sprzedaż Mavericks

Steven: Gdy to czytałem, pomyślałem o twoich ostatnich decyzjach — odejściu z „Shark Tanku”, sprzedaży Mavericks. Wydają się częścią tej samej układanki.

Mark: W stu procentach. Gdy zaczynasz czuć własną śmiertelność, uświadamiasz sobie, co jest ważne. Moje dzieci. Moja rodzina. Następna podróż służbowa nagle nie jest już tak ważna jak kiedyś. A spóźnianie się na urodziny z myślą „będę na następnych” — stało się błędem. I pomyślałem: po co to wszystko? Mieliły 13, 16 i 19 lat, gdy sprzedawałem Mavericks, trochę więcej, gdy wychodziłem z „Tanku”. I niedługo miały pójść własną drogą. Chciałem być przy nich, ile się da.

Steven: Czy każdy powinien być przedsiębiorcą?

Mark: Nie. Nie każdy jest do tego zbudowany.

Steven: Czego im brakuje?

Mark: Jeśli musisz się pytać, czy jesteś przedsiębiorcą — prawdopodobnie nim nie jesteś. Jest coś, co chcesz osiągnąć, albo umiejętność, którą chcesz obrócić na swoją korzyść — ok. Ale nie każdy zremontuje tę robotę: przygotowanie, walki, z których rozmawialiśmy. I wielu ludzi sądzi, że własna firma da im kontrolę nad życiem, zamiast pełzać pod zachciankami szefów. Jest dokładnie odwrotnie. Jako założyciel nie masz kontroli nad życiem — bo masz klientów, pracowników, zawsze coś. Chore dziecko pracownika i musisz to jakoś ruszyć — zwłaszcza w firmie do stu osób, gdzie każdy jest w pewnym sensie rodziną i wiesz, co się u kogo dzieje. Ludzie się tego nie spodziewają.

Dwudziestoletni Mark: „Nędza jest do bagna”

Steven: Gdyby tu posadzić dwudziestoletniego Marka… Ta podróż zmienia człowieka, jesteś przez świat obrzucany Gradem — dobrym i złym. Jak zmieniła ciebie?

Mark: Rodzina zmienia najbardziej, to oczywiste. Ale z biznesowego punktu widzenia… dobrze, że przyniosłeś te zdjęcia. Widzisz ten plakat, jeszcze niepowieszony? „Nędza jest do bagna”. Mieszkałem wtedy w drugim pokoju domu, dopiero się wprowadziłem — i w każdym mieszkaniu, w każdym domu, w jakim mieszkałem, wisiał ten plakat. I to jest największa różnica między mną wtedy a teraz. Tamten Mark siadał na 25, 26 godzin z rzędu i pisał oprogramowanie dla klientów — bo wiedział, że musi. Nie miałem dyplomu informatycznego — uczyłem się wszystkiego sam, od zera. Kupowałem wiadro żeber — dziś obrzydliwe — i tak się zatapiałem w pracy, że myślałem, iż minęły trzy, cztery godziny, a mijało dwadzieścia osiem. Bo chciałem wejść na następny poziom.

Steven: Odkryłeś, w czym jesteś dobry. A odkryłeś, w czym jesteś beznadziejny?

Mark: O tak, w wielu rzeczach. Nauczyłem się pytać: w czym jestem beznadziejny? Bo ludzie patrzą na miliardera i myślą, że on po prostu wszystko potrafi. Nie. W MicroSolutions miałem partnera, Martina Woodalla — pedanta, perfekcjonistę we wszystkim. Ja? Ja strzelam, dopiero potem celuję. Leć, leć, leć — a jak coś wyleci za linię, trudno, ktoś to ogarnie. W broadcast.com Todd Wagner był taki sam jak Martin: jego umiejętności dopełniały moje. Nie chodziło o to, że „chciałem” partnera — potrzebowałem go. I świadomość, że nigdy nie będę dobry w detalach… W Cost Plus Drugs dr Osmanski jest bardzo drobiazgowy. Potrzebuję tego dopełnienia, bo w szczegółach jestem beznadziejny.

Steven: A finanse? Przecież nie masz wykształcenia finansowego.

Mark: Nie, ale zdawałem kursy z finansów i przedsiębiorczości. Rozumiem finanse. Może nie ułożę najbardziej wyrafinowanej umowy przejęcia — ale zrozumiem ją.

Steven: A zatrudnianie i przywództwo?

Mark: Rozdzielmy to. Przywództwo — myślę, że jestem w nim dobry. Zatrudnianie? Beznadziejne. Jako sprzedawca patrzę na kandydata: Steven odpowiada mi na pytanie, a ja już myślę: „Dam radę Stevenowi. Zrobię, żeby mu u mnie wyszło. Chcę, żeby mu się udało”. I zatrudniałem najgorszych możliwych ludzi. „Dlaczego go w ogóle zatrudniłeś?” — „Bo myślałem, że dam radę”. Jak deal w „Shark Tanku”: firma beznadziejna — „to co w nią inwestujesz?” — „Bo dam radę, dam radę…”. Ludzie piszą do mnie: „Mark, mogę ci wysłać CV?”. „Nie wysyłaj — bo mogę cię zatrudnić”. [śmiech]

Steven: Jak ważna to umiejętność?

Mark: Krytyczna. Jak nie masz właściwych ludzi i kultury, w którą oni pasują — będziesz beznadziejny. Ale u nas obowiązywała zasada: zatrudniamy powoli, zwalniamy szybko. Jak ktoś nie działał, wszyscy to wiedzieli i sprawa była załatwiona.

Steven: Założyciele niechętnie o tym mówią. Wolą mówić o błyszczącym produkcie niż o budowaniu zespołu.

Mark: Zespół jest ważniejszy. Musisz mieć dobry produkt albo usługę — ale też kulturę. Zwłaszcza w sporze: możesz mieć największy talent, a jak nie gra razem, to jesteście beznadziejni.

Kultura Mavericks: mentorzy, samolot i pierwsza analityka NBA

Steven: Tak było, gdy wchodziłeś do Mavericks?

Mark: Gdy przyszedłem, nikt nie chciał tam być. Ludzie w biurze i na parkiecie traktowali klub jak przystanek: nie wzięli cię Lakers ani Celtics — no to biorą Mavericks. Pierwsza rzecz, na której się skupiłem: posadziłem zawodników przed sobą i powiedziałem: „Będziemy wygrywać. Ten pociąg przyspiesza — to internetowy czas, rok 2000. Kto chce zostać, niech da znać. Kto nie chce — niech da znać, wytransferuję was bez problemu. Bo będziemy robić rzeczy inaczej. Oczekuję wygrywania i dam wam narzędzia, żeby wygrywać”.

Przykład: mieliśmy trenera głównego i trzech asystentów, odpowiedzialnych za cały trening i rozwój zawodników — tak działała cała NBA. A wydawaliśmy więcej na szkolenie komputerowe i wsparcie IT niż na rozwój zawodników, którym płaciliśmy ponad milion dolarów rocznie. Uznałem to za szczyt głupoty. Powiedziałem do generalnego menedżera i trenerów: sprowadźcie byłych Mavericks. Każdemu przypiszemy jednego zawodnika o podobnym profilu — i będzie robił wyłącznie jedno: z nim pracował. Miało to sens z każdej strony: byli gracze chcieli wrócić do gry, prawie im nie płaciliśmy. I nagle każdy nasz zawodnik miał kogoś, kto zajmuje się nim osobiście. Nie tylko poprawiało to umiejętności — dawało sygnał: kultura tej organizacji to wygrywanie i zrobimy wszystko, żeby wygrywać. I się opłaciło.

A reszta ligi? Nienawidziła mnie. Kupiłem drużynie samolot — bo nie będę pakował chłopaków o trzeciej nad ranem z Oakland w rozpadający się wynajem, skoro Shawn Bradley ma 229 wzrostu i zarabia własnym ciałem. I powiedziałem chłopakom: „To będziemy wszystkich wkurzać. Mówcie wszystkim, że na pokładzie jest siłownia i sauna”. Nie było nic z tych rzeczy. [śmiech] Do dziś ludzie pytają mnie o tę siłownię. Ale takie rzeczy nie tylko działają — one nadają komunikat: to jest nasza kultura, wygrywamy, wspieramy się nawzajem, dostaniecie każde narzędzie. Do tego dietetyk, gotowanie dla zawodników — rzeczy, których drużyny wtedy nie robiły. Dla mnie to była oczywistość.

Steven: Jak szybko zmieniła się kultura?

Mark: Błyskawicznie. Przejąłem klub z bilansem dziewięciu zwycięstw i 23 porażek. W pozostałych 50 meczach tamtego sezonu wygraliśmy 31, przegraliśmy 19.

Steven: Od twojego przejęcia Mavericks mieli drugi najlepszy procent wygranych w lidze — z 39 na prawie 60 procent. Pierwsze finały w 2006, przegrane z Miami Heat. Mistrzostwo NBA w 2011, gdy miałeś 53 lata. Większość sprzedana w 2023 — został ci pakiet 27 procent.

Mark: Dokładnie.

Steven: Drużyny to świetna szkoła biznesu — jest tablica wyników i szybki feedback. W produkcie bywa mętnie.

Mark: I zawsze jest nowy sezon. Możesz robić transfery, ciąć, wymieniać. W biznesie jest 24/7 przez 365 dni. To ostateczna forma sportu: jeśli masz w sobie ducha zawodnika, biznes najlepiej go zaspokaja.

Steven: Co jeszcze z Mavericks przenosi się na biznes?

Mark: Innowacyjność — bo konkurencja jest bezlitosna. Na przykład statystyka. Krótka historia: jako osiemnastolatek na Indiana University zakradłem się na zajęcia MBA — pierwsze były ze statystyki, prowadził je Wayne Winston. Minęło lat sześć od kupna Mavericks, oglądam teleturniej „Jeopardy!” — a tam Winston zmiata. Kilka tygodni później gramy z Indiana Pacers w Indianapolis i słyszę z trybun: „Mark! Mark!”. Gdybym nie widział go w teleturnieju, nie poznałbym własnego profesora sprzed lat. Zagadaliśmy, opowiedział mi o statystyce w sporcie — i zatrudniłem go na miejscu. Został pierwszym etatowym analitykiem w NBA i pomógł nam dojść do wygrywania i mistrzostwa. I to jest odpowiedź na twoje pytanie: w sporcie, jak w każdym biznesie, trzeba nieustannie innowować. Nie można spocząć na laurach.

Steven: Ludzie nie zawsze lubią dane — zagrażają instynktowi i wyobraźni.

Mark: Oko kontra liczby — i trzeba jedno oraz drugie. Nie wolno wykluczać żadnego. Są gracze, którzy rzucają brzydko i trafiają rzadziej — ale w sumie przyczyniają się do zwycięstw i mistrzostw bardziej niż ci, którzy notują 25 punktów.

Tiffany i dzieci

Steven: Tiffany. Poznaliście się na siłowni, gdy miałeś około trzydziestki dziewiątki…

Mark: Tak, pod koniec trzydziestki. Pobraliśmy się w 2002 — miałem 44.

Steven: Troje dzieci — „na razie”?

Mark: [śmiech] Nie, podwiązałem sobie.

Steven: Jak to wszystko wpisuje się w szczęście, sens i cel?

Mark: To przewyższa wszystko. Jedna część mojego mózgu: biznes, biznes, biznes, rywalizacja, rywalizacja. A druga, lepsza: dzieci, dzieci, dzieci — i żona. Zmienili mnie na lepsze na milion sposobów, których nie umiem nawet opisać. Nie ma nic ważniejszego. Nic. Może nie jestem super tatą ani super mężem — nie zmyślać — ale daję z siebie wszystko.

Steven: Dlaczego to takie ważne? Tylu z nas poświęca relacje w pogoni za celem.

Mark: I ja to robiłem. W czasach MicroSolutions byłem z kobietą, ale byłem w misji. Nie ułożyłem rodziny przed biznesem — dopiero potem do tego doszedłem.

Steven: Dało się robić jedno i drugie naraz?

Mark: Nie tak dobrze, jak robiłem — i pod wieloma względami tego żałuję.

Steven: Czego konkretnie?

Mark: Że byłem na mniejszej liczbie małych wydarzeń z dziećmi, niż powinienem. Mówiłem sobie: „i tak nie zapamiętają”. I szedłem robić swoje. Dziś — zrobiłbym więcej.

Steven: Skąd ten żal? Od dzieci czy od ciebie?

Mark: Oboje. Oni mi różne rzeczy przypominają, ale to raczej moje — dopiero z czasem do mnie dotarło. I między innymi dlatego odszedłem z „Shark Tanku” i sprzedałem Mavericks. To duży kawał tego powodu.

Steven: Pytam, bo jestem w takim momencie życia — i słyszę dokładnie to samo od wielu ludzi usuccessu. To informacja zwrotna od dorosłych dzieci czy własne poczucie?

Mark: Oboje. Ale nastolatki to nastolatki — nigdy nie zapomnę, jak najstarsza miała dwanaście lat i przewróciła oczami na coś, co mówiłem. Czasem jest mi ich szkoda, bo żyją w reflektorach. Z każdym z nich miałem wielokrotnie tę samą rozmowę: „Jak wyrebiesz coś głupiego — albo kolega ci coś głupiego wyrebije — to ląduje na pierwszej stronie gazet i w każdym kanale na świecie”. To nakłada na nich nie fair presję — ale się zaadaptowały. Są wspaniałe, nie zaznaczam. I mogę powiedzieć z absolutną pewnością, że moje ulubione słowo na świecie to „tato”. I wiedzą, że łatwo płaczę.

Steven: Widać, że samo mówienie cię wzrusza.

Mark: To wiele dla mnie znaczy. Z wiekiem zaczynasz czuć własną skończoność. Rodziców już nie ma — mam ich zdjęcia w szafie i mówię im „cześć” rano i wieczorem. I chcę, żeby moje dzieci po moim odejściu były podobnie. Chcę, żeby były ze mnie dumne, żeby pamiętały mnie dobrze i niosły dalej to, co wspólnie zbudowaliśmy.

Steven: Jesteśmy tego pewni. Już są.

Mark: Kto wie. Są w takim wieku, że tej rozmowy jeszcze nie mamy.

Cost Plus Drugs: „Naprawię to, obiecuję”

Steven: Patrzysz w przyszłość. Odszedłeś z „Shark Tanku” — gdzie ja akurat zostałem gościnnym rekinem…

Mark: Wielkie buty do wypełnienia.

Steven: Dam radę, dziękuję. [śmiech] Masz 68 lat…

Mark: Nie, 48.

Steven: 48? No dobrze, wyglądasz na 48, grają ci jeszcze w kosza, widać. Co chcesz osiągnąć w tym sezonie kariery?

Mark: Cost Plus Drugs — oczywiście chcę zmienić amerykańską ochronę zdrowia. To chaos. W czasach Mavericks ludzie mówili „świetny mecz” i to było miłe. A dziś podchodzi do mnie ktoś i mówi: „Biorę leki w Cost Plus Drugs. Oszczędzam tysiąc dolarów miesięcznie i wreszcie mnie na nie stać”. To jest to.

Steven: To naprawdę coś. I wydaje mi się, że największa rzecz, którą robisz, to skierowanie olbrzymiego światła na problem, którego nikt nie chce rozświetlać.

Mark: I naprawię go. Obiecuję. Bo cały system trzymają w zasadzie trzy wielkie firmy — setki miliardów obrotu. To szaleństwo. A 67 procent ludzi z ubezpieczeniem od pracodawcy jest ubezpieczonych przez pracodawcę, który sam płaci rachunki — czyli to pracodawca odpowiada za to, kogo zatrudni do obsługi ubezpieczeń. Więc chodzę od drzwi do drzwi do prezesów i tłumaczę im to na lewo i prawo. Jeśli nakłonię ich, żeby zrobili to, co słuszne — dla własnych oszczędności i zdrowia pracowników — wygram i całkowicie zmienię ochronę zdrowia w tym kraju. To jest misja.

Steven: Ty i Trump mieliście huśtawkę relacji, a stałeś obok niego przy tej inicjatywie…

Mark: Wszystko, co czyni ludzi zdrowszymi i oszczędza im pieniądze, jest dla mnie w porządku. Nie obchodzi mnie, kto mi dokłada. Celem jest cel: sprawić, by ochrona zdrowia w tym kraju stała się tym, czym ma być — prawdziwym prawem. A żeby to osiągnąć, trzeba odebrać dominację wielkim koncernom.

Pytanie od poprzedniego gościa

Steven: Mamy w programie tradycję: ostatni gość zostawia w księdze pytanie dla następnego, nie wiedząc, dla kogo. Pytanie zostawione dla ciebie brzmi: „Jakie jest najtrudniejsze pytanie, którego ci nie zadano?”.

Mark: (po dłuższej ciszy) Te rodzinne pytania, które zadałeś… To, co najbardziej porusza emocjonalnie — to są najtrudniejsze pytania, których mi nie zadają.

Steven: Mark, dziękuję. Za wiele rzeczy. Za to, że byłeś mi osobistą inspiracją — wiele razy w kluczowych momentach trafiałem na twoją historię, na twoje przemyślenia, i dawały mi wiary, cierpliwości, mądrości. A teraz, po spędzeniu z tobą czasu, odchodzę z jeszcze jedną rzeczą: można być bardzo skutecznym — i jednocześnie dobrym człowiekiem. Szczęśliwym i pozytywnym.

Mark: Tylko nie przesadzajmy. [śmiech]

Steven: Ale taka jest twoja energia. A siedziałem już z siedmioma setami ludzi i trochę widać. To był zaszczyt. Dziękuję za inspirację.

Mark: Dziękuję, Steven. Bardzo mi się podobało. Było świetnie.