O czym jest ten film
- Sam wysiłek i znajomość metod podejmowania decyzji nie wystarczą, by sprawnie rozwiązywać złożone problemy.
- Justin Sung proponuje umiejętność tworzenia roboczego obrazu problemu: grupowania jego części i określania zależności między nimi.
- Taki układ pomaga dostrzec kontekst, którego brakuje, gdy rozważa się każdy szczegół osobno.
- Pierwszy podział nie musi być trafny. Jego wartość ujawnia się podczas próby zastosowania.
- Przykładem jest decyzja o zmianie oprogramowania do zarządzania projektami w zespole.
- Podział na ryzyka i korzyści może się okazać niewystarczający, jeśli pozostanie przy obecnym narzędziu również niesie ryzyko.
- Wtedy warto zmienić sposób ujęcia sprawy, na przykład skupić się na usprawnieniu pracy zespołu.
- Znane schematy myślenia są punktem wyjścia; trzeba je dostosowywać do konkretnej sytuacji.
- Sprawniejsze myślenie polega między innymi na szybszym sprawdzaniu kolejnych sposobów ujęcia problemu i wyciąganiu wniosków z ich słabości.
- Gdy trudno podjąć decyzję, warto przyjrzeć się własnemu sposobowi pracy nad nią, zamiast od razu uznawać, że „nie umie się planować”.
10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania
1.Zacznij od uporządkowania problemu
Na czym polega: W trudnej sprawie pojedyncze fakty, obawy i cele łatwo mieszają się w głowie. Pierwszym krokiem jest nadanie im choćby wstępnego porządku.
Jak stosować: Wypisz to, co bierzesz pod uwagę, połącz podobne kwestie i zaznacz, które mogą wpływać na pozostałe.
Na co uważać: Nie czekaj na idealny podział. Na tym etapie ma pomóc ci zacząć myśleć, a nie rozstrzygnąć sprawę.
2.Szukaj zależności między elementami
Na czym polega: Szczegół nabiera znaczenia, gdy widać, na co wpływa. Koszt narzędzia, czas szkolenia i jakość współpracy mogą być częściami tej samej decyzji.
Jak stosować: Przy każdej ważnej kwestii zapytaj: „Co się zmieni, jeśli ten element poprawimy albo zostawimy bez zmian?”.
Na co uważać: Nie zakładaj związku tylko dlatego, że dwie rzeczy dotyczą tego samego projektu. Sprawdź, czy rzeczywiście jedna oddziałuje na drugą.
3.Traktuj pierwszy układ jako przypuszczenie
Na czym polega: Wstępne pogrupowanie spraw to sposób sprawdzenia, czy dany obraz problemu ułatwia decyzję.
Jak stosować: Ułóż czynniki według wybranego klucza, a następnie spróbuj na tej podstawie dojść do odpowiedzi.
Na co uważać: Przejrzysty schemat może wyglądać przekonująco, choć w praktyce niczego nie wyjaśnia.
4.Sprawdzaj, gdzie podział przestaje pomagać
Na czym polega: Słabość przyjętego układu wychodzi na jaw wtedy, gdy próbujesz go użyć. To cenna wskazówka, jak zmienić sposób myślenia o sprawie.
Jak stosować: Jeśli w trakcie analizy nie wiesz, gdzie umieścić ważny czynnik albo wracasz do tego samego dylematu, nazwij przyczynę trudności.
Na co uważać: Nie porzucaj całej analizy tylko dlatego, że pierwszy podział okazał się nietrafny.
5.Uwzględnij koszt pozostawienia spraw bez zmian
Na czym polega: W przykładzie Sunga usprawnienie pracy zespołu początkowo wygląda jak korzyść z nowego narzędzia. Potem okazuje się, że brak usprawnienia może być jednym z głównych zagrożeń.
Jak stosować: Porównuj skutki zmiany ze skutkami dalszej pracy w obecny sposób.
Na co uważać: Nie wpisuj tego samego skutku bez namysłu po obu stronach zestawienia. Ustal, co rzeczywiście wydarzy się w każdym wariancie.
6.Zmień punkt wyjścia, gdy utkniesz
Na czym polega: Jeśli podział na ryzyka i korzyści nie pomaga, można zbudować nowy obraz sprawy wokół najważniejszego problemu, na przykład sposobu wykonywania pracy.
Jak stosować: Nazwij główne ograniczenie, a pozostałe kwestie ułóż według tego, jak na nie wpływają.
Na co uważać: Nie uznawaj z góry wybranego problemu za jedyny ważny. Nowy układ też trzeba sprawdzić.
7.Przechodź od ogólnych haseł do konkretnych pytań
Na czym polega: „Słaba współpraca” czy „brak przejrzystości” to dopiero nazwy trudności. Decyzję ułatwia ustalenie, co je powoduje i ile kosztowałaby poprawa.
Jak stosować: Sprawdź, jak zespół zapisuje przebieg pracy, co widzą jego członkowie i ile czasu zajęłoby usunięcie przeszkód w każdym rozważanym wariancie.
Na co uważać: Nie przypisuj wszystkich problemów obecnemu oprogramowaniu, zanim sprawdzisz, czy ich źródłem nie jest sposób pracy.
8.Korzystaj z gotowych metod elastycznie
Na czym polega: Książki i kursy podsuwają sposoby porządkowania myśli. Ich przydatność zależy od tego, czy pasują do danej decyzji.
Jak stosować: Wybierz znany schemat jako punkt wyjścia. Jeśli ważne fakty do niego nie pasują, popraw go lub wybierz inny.
Na co uważać: Nie dopasowuj na siłę problemu do metody tylko dlatego, że jest znana albo sprawdziła się wcześniej.
9.Pozwól sobie częściej poprawiać własne założenia
Na czym polega: Według Sunga sprawni w myśleniu ludzie nie muszą od razu znajdować właściwego ujęcia. Szybciej sprawdzają kolejne pomysły i uczą się z tego, co nie zadziałało.
Jak stosować: Po nieudanej próbie zapisz jedno zdanie: „Ten podział nie pomaga, ponieważ…”. Następny oprzyj na tym spostrzeżeniu.
Na co uważać: Zmienianie schematu bez sprawdzenia, dlaczego poprzedni zawiódł, łatwo zamieni się w krążenie wokół problemu.
10.Oceniaj proces, nie własne zdolności
Na czym polega: Trudność z planowaniem lub złożoną decyzją nie musi oznaczać trwałej słabości. Czasem brakuje użytecznego sposobu uporządkowania sprawy.
Jak stosować: Gdy pojawi się myśl „nie radzę sobie z takimi problemami”, wróć do elementów decyzji i spróbuj ułożyć je inaczej.
Na co uważać: Sam porządek myślenia nie zastąpi danych potrzebnych do decyzji. Jeśli ich brakuje, ustal, czego trzeba się dowiedzieć.
Redakcyjne tłumaczenie
Co pomaga myśleć sprawniej
Jak dobrze radzisz sobie z myśleniem? Pytanie brzmi dziwnie, ale od sposobu myślenia często zależy to, jak rozwiązujemy problemy, podejmujemy decyzje i uczymy się nowych rzeczy. Rada, by po prostu „myśleć intensywniej” albo „myśleć lepiej”, niewiele pomaga. Co właściwie mielibyśmy wtedy zrobić?
Kiedyś sądziłem, że kluczem jest znajomość różnych schematów myślenia. Czytałem poświęcone im książki, również te, które pokazuję w filmie. To wartościowe lektury. Z czasem przekonałem się jednak, że sama znajomość metod często nie wystarcza.
Jako trener zajmujący się uczeniem się i sprawnością poznawczą zauważyłem jedną umiejętność, która pomaga moim klientom szczególnie mocno. Nazywam ją tworzeniem roboczego obrazu problemu: próbą uporządkowania jego części, zanim wiadomo, jaki układ okaże się trafny.
Prowadzę długie rozmowy z ekspertami i osobami osiągającymi bardzo dobre wyniki w swojej pracy. Pytam ich, jak myślą o dziedzinie, którą się zajmują. Najlepsi potrafią nadać swojej wiedzy wyraźny porządek. Dwóch specjalistów może zwracać uwagę na inne kwestie i inaczej je ze sobą łączyć, lecz każdy z nich umie zbudować zrozumiały obraz całości. Osobom, którym trudniej podejmować złożone decyzje, często brakuje właśnie tego kroku.
Nie chodzi o to, by od razu znaleźć jedyny poprawny układ. Gdy problem składa się z wielu szczegółów, najpierw trzeba podjąć próbę ich uporządkowania. Zamiast rozpatrywać każdy punkt oddzielnie, można połączyć podobne sprawy i zastanowić się, jak całość może być zbudowana. To przypuszczenie, które później sprawdzimy.
Dlaczego porządek pomaga
Pierwsza korzyść polega na tym, że łatwiej zobaczyć kontekst. Rozumiemy znaczenie danej rzeczy między innymi dzięki temu, że wiemy, na co może wpływać. Dotyczy to także problemów i decyzji: pojedynczy fakt mówi nam więcej, gdy znamy jego związki z innymi faktami.
Takie powiązania nie zawsze stają się oczywiste same z siebie, szczególnie gdy sprawa ma wiele części, a ich związki nie są widoczne na pierwszy rzut oka. Poza szkołą rzadko dostajemy zadania już uporządkowane. Zwykle mamy cel, mnóstwo informacji do zdobycia i kilka trudności do rozwiązania, ale sami musimy ustalić, jak te rzeczy się łączą.
Dlatego można przez wiele godzin wracać myślami do tej samej kwestii, nawet stracić przez nią sen, i nadal nie posunąć się naprzód. Myśli powracają, lecz nie powstaje z nich obraz, który pomagałby przeanalizować sprawę. Nawet niedoskonały, wstępny układ nadaje rozważaniom kierunek. Co więcej, dopiero wtedy możemy sprawdzić, czy ten układ ma sens.
Druga korzyść pojawia się wtedy, gdy nasze przypuszczenie okazuje się nietrafne. Spodziewaliśmy się, że określony sposób uporządkowania faktów pomoże, a podczas pracy widzimy, że tak się nie dzieje. Taką rozbieżność między oczekiwaniem a wynikiem nazywa się błędem przewidywania. To sygnał, że trzeba zmienić sposób patrzenia na problem.
Przykład: czy zmienić narzędzie do zarządzania projektami?
Załóżmy, że zespół zastanawia się nad zmianą oprogramowania do zarządzania projektami. Decyzja jest złożona, bo zależy od wielu czynników. Na ekranie wypisuję dziesięć kwestii, które trzeba rozważyć. Próba myślenia o wszystkich naraz niewiele ułatwia. Potrzebny jest jakiś pierwszy porządek.
Mogę zacząć od podziału na ryzyka i korzyści. Po stronie ryzyk umieszczam między innymi uprawnienia użytkowników, bezpieczeństwo, czas potrzebny na szkolenie i koszty. Po stronie korzyści: lepszy wgląd w wyniki, sprawniejszą współpracę oraz usprawnienie codziennej pracy. Rozrysowuję te elementy, a potem łączę je w większe grupy. Sprawa wygląda już czytelniej.
Teraz trzeba sprawdzić, czy ten układ pomaga odpowiedzieć na pytanie o zmianę narzędzia. Przyglądam się więc zagrożeniom, doprecyzowuję je i zestawiam z tym, co zespół mógłby zyskać. Wtedy dostrzegam kłopot: być może najważniejsza jest poprawa sposobu pracy, bo bez niej zespół nie nadąży za konkurencją. Brak zmiany również jest zatem ryzykiem.
Podobnie może być z innymi wymienionymi korzyściami. Jeśli nie poprawimy współpracy czy dostępu do informacji o projektach, pozostaną obecne trudności. Prosty podział na ryzyka zmiany i jej zalety przestaje pomagać. Miał ułatwić myślenie, ale kiedy próbujemy go zastosować, nie przybliża nas do decyzji.
W tym miejscu wiele osób kończy analizę. Tymczasem właśnie tutaj przydaje się pamięć, że od początku była to tylko próba uporządkowania problemu. Nie musiała być trafna za pierwszym razem. Jej słabość pokazuje, czego jeszcze nie rozumiemy.
Popraw obraz problemu i spróbuj ponownie
Skoro najważniejszy wydaje się sposób pracy zespołu, mogę zbudować nowy układ wokół tej kwestii. Zastanawiam się, co utrudnia usprawnienia. Być może zespół słabo zapisuje przebieg działań i ich wyniki. Częściowo może to wynikać z braku dobrego wglądu w stan projektów, który z kolei wpływa na współpracę.
Taki obraz prowadzi do bardziej użytecznego pytania: ile czasu i pieniędzy potrzeba, by usunąć te trudności przy obecnym narzędziu, a ile wymagałoby to po przejściu na nowe? W ten sposób łatwiej porównać rzeczywiste warianty działania.
Mogę o tym myśleć dopiero dlatego, że wypróbowałem wcześniejszy podział i zobaczyłem jego ograniczenia. Najpierw sprawdziłem jeden sposób ujęcia sprawy, a kiedy zawiódł, ułożyłem jej części inaczej.
W tym tkwi także wartość schematów poznanych z książek i kursów: dostarczają możliwego punktu wyjścia. Nie są gotową odpowiedzią na każdą sytuację. Jeśli zastosowanie schematu ujawnia jego słabości, trzeba wyciągnąć z tego wnioski i dostosować go do własnego problemu. Odkrywanie takich błędów jest zwyczajną częścią pracy.
Moim zdaniem osoby, które sprawnie rozwiązują złożone problemy, szybciej wypróbowują różne sposoby ich uporządkowania. Niekoniecznie szybciej przebiegają myślą przez każdy szczegół. Są za to bardziej skłonne przyjąć wstępne założenie, sprawdzić je i uznać, że było nietrafne. Dzięki temu częściej dostają sygnał, co należy poprawić.
Metody mają służyć własnemu myśleniu
Książki, które wcześniej pokazałem, nadal polecam. Jedna z nich jest też popularna wśród przedsiębiorców i właścicieli firm. Polecam również mój bezpłatny cotygodniowy newsletter, do którego link znajduje się w opisie filmu. Piszę krótkie wiadomości, których przeczytanie zajmuje od trzech do pięciu minut. Dzielę się sposobami, które pomogły mi szybciej się uczyć, sprawniej myśleć i dłużej utrzymywać skupienie.
Staram się podawać praktyczne wskazówki, ale także pokazywać, jak dochodzę do sposobu rozwiązania problemu. To dla mnie ważniejsze niż sama gotowa metoda. Gdy rozumiesz, skąd się wzięła, łatwiej ci ją zmienić, jeśli w twojej sytuacji nie działa. Z newslettera można zrezygnować w dowolnej chwili; pozwala też szerzej przyjrzeć się niektórym pomysłom omawianym w moich filmach.
Wracając do głównej myśli: podoba mi się w tym podejściu to, że jakość myślenia nie zależy wyłącznie od tego, czy akurat przyjdzie ci do głowy dobry pomysł. Możesz pracować nad sposobem dochodzenia do odpowiedzi. Masz na ten proces wpływ.
Kiedy długo nie możesz czegoś rozstrzygnąć, łatwo o dezorientację, frustrację i stres. Niektórzy zaczynają wtedy mówić o sobie: „Nie umiem planować” albo „Złożone problemy zawsze mnie przytłaczają”. Takie oceny często są zbyt surowe. Wiele osób potrafi jasno myśleć również wtedy, gdy sprawa jest niepewna i skomplikowana. Potrzebują sposobu, który pomoże im ją uporządkować.
Następnym razem, gdy utkniesz, spróbuj ułożyć elementy problemu na kilka sposobów. Jeden z nich nada ci punkt wyjścia, a jego słabości pokażą, co trzeba zmienić. Z czasem łatwiej będzie ci dostrzegać zależności i dochodzić do odpowiedzi. Uważam to za ważny pierwszy krok do sprawniejszego myślenia. Większość osób nie robi tego świadomie, choć najlepsi specjaliści, z którymi pracowałem, często postępują tak niemal automatycznie.
Jeśli chcesz przećwiczyć samo rozrysowywanie problemu, w innym filmie pokazuję, jak myśleć z pomocą notatek na papierze. Ta umiejętność dobrze uzupełnia opisane tutaj podejście.