Ostrzeżenie miliardera: jak runęło imperium warte 47 miliardów dolarów (Adam Neumann)

O czym jest ten film

1. Adam Neumann, współzałożyciel WeWork, po raz pierwszy tak otwarcie wraca do dzieciństwa: choroba afektywna dwubiegunowa matki, rozwód rodziców, groźba samobójcza z nożem w ręku oraz wykorzystywanie seksualne, którego doświadczył w dzieciństwie.
2. Opowiada, jak żona Rebekah wyprowadziła go z gonitwy za pieniędzmi i wprowadziła w praktykę duchową — oraz jak rozumie zderzenie „przeznaczenia” z wolnym wyborem.
3. Podaje własną definicję sukcesu: nie liczba na koncie, lecz miłość, jaka otacza człowieka w ostatnich chwilach życia; „piekło” to ujrzenie luki między swoim potencjałem a tym, czym życie faktycznie się stało.
4. Odtwarza genezę biznesu: od firmy z odzieżą dziecięcej, przez Green Desk, po rysunek na szybie, w którym WeWork było wspólnotą, a nie wynajmem biur.
5. Tłumaczy swoją filozofię budowania: śnić o gwiazdach, ale samemu sprzątać podłogi; pytać „dlaczego”, bo większość barier to ściany z papieru.
6. Sekunda po sekundzie opisuje słynne spotkanie z Masą Sonem: dwanaście minut, 4,2 miliarda dolarów uzgodnione w aucie i spacer, podczas którego ego zastąpiło misję.
7. Ujawnia mało znaną ofertę wykupu WeWork za 20 miliardów dolarów w gotówce — i jak chciwość komitetu specjalnego oraz siła wyższa w postaci pandemii pogrzebały ten układ.
8. Tłumaczy okoliczności rezygnacji ze stanowiska CEO (twierdzi, że dobrowolnej), list z banku, który przyszedł dziesięć minut później, oraz 460 milionów dolarów długu z gwarancją osobistą.
9. Pokazuje rolę Rebekah: od propozycji przeprowadzki do Kostaryki po twarde „nie” wobec ugody z SoftBankem cztery dni przed porodem syna.
10. Kończy pięcioma lekcjami na kartkach, listem od Bena Horowitza i słowami o odwadze, by poznać samego siebie — dziś buduje nową firmę, Flow.

10 najważniejszych takeaways — z kontekstem zastosowania

1.Wybieraj ludzi na najgorszy dzień, nie na najlepszy

Na czym polega: Neumann powtarza to jak mantrę: partnerów życiowych, przyjaciół i inwestorów oceniaj po tym, jak zachowają się, gdy stracisz wszystko. Trzej niemal obcy ludzie z jego rodzinnego biura inwestycyjnego zostali przy nim w totalnym kryzysie, podczas gdy część wieloletnich przyjaciół zniknęła.

Jak stosować: Przed wzięciem pieniędzy od inwestora przejrzyj historię jego portfela — pytaj innych założycieli, co się działo, gdy było źle. W życiu prywatnym testem nie jest wspólny luksus, tylko reakcja na twoją porażkę i najgorszą wersję ciebie.

Na co uważać: To nie jest test lojalności „na każde twoje zachcianki”, tylko pytanie, czy przy tej osobie możesz pokazać słabość. Relacje zbudowane wyłącznie na dobrych czasach znikają przy pierwszym kryzysie.

2.Firma nie może rosnąć szybciej niż jej założyciel

Na czym polega: Według Neumanna to główne źródło katastrofy WeWork — bizнес urósł szybciej niż on sam: jego ego, dojrzałość i relacje nie nadążały. Firma, która przegania swojego założyciela, według niego albo runie, albo zostawi u władzy kogoś nieświadomego i nieszczęśliwego.

Jak stosować: Przy każdej decyzji o przyspieszeniu (nowa runda, nowy rynek, nowy produkt) zadaj pytanie także do siebie: czy ja rosnę razem z firmą — umiejętności, spokój, grunt pod nogami?

Na co uważać: Tempo samo w sobie nie jest cnotą. Jeśli ogarnianie nowych pieniędzy pochłania rozwój osobisty, prędzej czy później coś pęknie.

3.Gdy ktoś oferuje dziesięciokrotność planu — oddech i pytanie o intencję

Na czym polega: Z 300–400 milionów, które Neumann miał zebrać, zrobiło się 4,2 miliarda dolarów w niespełna pół godziny. Jego rada: zanim powiesz „tak”, weź głęboki oddech i zapytaj — po co? Jaka jest moja intencja? Co to zrobi z firmą? Czy jestem na to gotowy?

Jak stosować: Przed rozmową z inwestorem spisz na kartce, po co właściwie zbierasz pieniądze. Po każdej ofercie wracaj do tej kartki i sprawdzaj, czy propozycja służy celowi, czy tylko twojemu ego.

Na co uważać: Ogromne pieniądze karmią ego, a Neumann definiuje ego jako „wielkie pragnienie” — potrzebne do budowania wielkich rzeczy, ale bez kontroli oślepia. W szybko rosnącej firmie podejmuje się sto decyzji dziennie i prawie wszystkie muszą być trafne.

4.Wiara i charakter sprawdzają się tylko w dołku

Na czym polega: Duchowy nauczyciel Neumanna zadzwonił do niego pięć dni po wybuchu afery i przypomniał dwie „lekcje z ośmiu lat nauki”: kochaj bliźniego jak siebie — zaczynając od wybaczenia sobie — oraz „najciemniejsza chwila nocy jest tuż przed świtem”. Wiara nie ma znaczenia, gdy wszystko idzie dobrze; mierzy się ją, gdy telefon milczy.

Jak stosować: Buduj fundament — ludzi, nawyki, praktykę — w czasach dobrych, bo z niego czerpiesz w złych. W kryzysie świadomie odtwarzaj rytuały i otoczenie, a nie tylko gasisz pożary.

Na co uważać: Optymizm bez fundamentu toFrazeologia, nie siła. Zasada „przed świtem” nie zwalnia z liczenia pieniędzy ani z twardych rozmów.

5.Pytaj „dlaczego” — większość barier to ściany z papieru

Na czym polega: Podłoga, którą wyceniano na 30–45 tysięcy dolarów, kosztowała 12 tysięcy, gdy Neumann rozbił ofertę na czynniki pierwsze i zaproponował dostawcy uczciwą marżę 15% ponad koszt. Animator Bartletta skrócił pracę nad filmem z dziewięciu dni do dwóch — wystarczyło zapytać, czego mu potrzeba (okazało się, że nowego laptopa).

Jak stosować: Przy każdym „to niemożliwe” albo „to tyle kosztuje” rozłóż cenę lub proces na elementy: ile materiału, ile roboczogodzin, ile marży. Uzgodnij zasady z drugą stroną — np. właśnie taką marżę — zamiast targować się o liczbę z sufitu.

Na co uważać: Ludzie nie pytają „dlaczego”, bo boją się być niegrzeczni lub nielubiani. Zanim zaczniesz pytać innych, naucz się pytania zadawać sobie — kto nie kwestionuje własnych założeń, nie zapyta i cudzych.

6.Kontrola bierze się z wpływu, nie z władzy

Na czym polega: Największe talenty — zdaniem Neumanna — nie znoszą zarządzania z góry na dół. Chcą być inspirowane, mieć przestrzeń na błędy i dostawać feedback natychmiast. Jeśli ktoś wykonuje polecenia wyłącznie dlatego, że jesteś szefem, już przegrałeś.

Jak stosować: Przewodź oddolnie: pytaj ludzi o zdanie, informuj o błędach od razu (nie po 90 dniach narastającej irytacji) i daj im prawo do oceniania ciebie. Buduj autorytet przez wizję i uczciwość, nie przez stanowisko w strukturze.

Na co uważać: Wpływ trzeba zdobywać codziennie od nowa — to nie metoda na „miękkość”, lecz jedyna droga do pełni cudzego talentu.

7.Albo sto procent, albo nic — ale „sto procent” nie znaczy sto godzin

Na czym polega: Nie istnieje bycie „zaangażowanym w osiemdziesiąt procent” przy budowaniu firmy — przy pełnym zaangażowaniu nie zostaje miejsce na zwątpienie i strach. Ale pełnię można rozumieć różnie: Warren Buffett trzyma pustą kalendarzykę, żeby móc czytać, myśleć i spotykać się z ludźmi.

Jak stosować: Świadomie zdefiniuj swoją wersję „bycia w całości” i jej chroń — czas bez spotkań, sport, praca nad sobą. Ciężka praca założyciela to nie tylko godziny w biurze, ale też praca nad sobą, nad związkiem i nad relacją z dziećmi.

Na co uważać: Budowanie firmy bez pracy nad sobą to pułapka. A dwa biznesy naraz prowadzi garstka — „nie jesteś Elonem”.

8.Badaj historię inwestorów jak historię kredytową

Na czym polega: Stara szkoła venture capital potrafiła usuwać założycieli — Neumann wymienia Travisa Kalanicka z Ubera i Jacka Dorseya. Z jego perspektywy a16z słynie z tego, że „idzie z założycielem”. Wybieraj inwestorów po tym, jak traktowali founderów w kryzysie, nie po wycenie, którą proponują.

Jak stosować: Przed rundą porozmawiaj z założycielami z portfela funduszu o ich najgorszym momencie z tym inwestorem. Wszystkie obietnice — zwłaszcza co do twojego długu, udziałów i przyszłości — spisuj.

Na co uważać: Ustne zapewnienia nie istnieją. Inwestorzy z krótkim horyzontem potrafią tak długo podbijać cudzą ofertę wyjścia, aż stracą wszystko — jak komitet, który „przehandlował” 20 miliardów dolarów w gotówce.

9.Zrób sobie „szabat technologiczny” — dobę bez ekranu

Na czym polega: Neumann od dekady rozłącza się w piątek na 25 godzin. Pierwsze dwie godziny pokazują poziom uzależnienia (ręka sama sięga do kieszeni), a między dwudziestą drugą a dwudziestą czwartą — jak zapewnia — przychodzą najlepsze od dawna pomysły: z kim być, czym się zajmować, jaki jest następny krok.

Jak stosować: Wybierz dzień, oddaj telefon komuś na przechowanie, zawczasu zaplanuj spotkania z ludźmi i czas w naturze. Po dobie wróć do urządzeń i zanotuj, co się pojawiło w głowie.

Na co uważać: To także miara nałogu — po powrocie telefon w dziesięć minut „zbija” z wyciszenia. Dlatego rób to regularnie, a nie jednorazowo.

10.Upadek jest częścią planu — liczy się, jak wstajesz

Na czym polega: „Życie nie polega na tym, że upadamy — mamy upadać. Polega na tym, jak wstajemy.” Ukrywanie się pod kołdrą przez lata, aż świat zapomni, to wg Neumanna prawdziwa tragedia. Upadek, ogarnięcie się i „robimy dalej” to zaleta, którą można wytrenować.

Jak stosować: Po porażce zrób szybki rachunek: co się stało, za co odpowiadam, czego się uczę — i wracaj do gry. Neumann po stracie wszystkiego wrócił z nową firmą.

Na co uważać: Wstawanie to nie wypieranie błędów. Lekcja bez przyjęcia odpowiedzialności to powtórka, a nie nauka.

Redakcyjne tłumaczenie

Zimny wstęp

Adam Neumann: W ciągu jednego tygodnia przeszedłem z trzynastu tysięcy pracowników do trzech.

Adam Neumann: WeWork był jednym z najszybszych globalnych wzrostów w fizycznym świecie, jakie świat widział. A potem wszystko poszło źle.

Steven Bartlett: W 2019 roku złożyliście dokumenty przed debiutem giełdowym. Firma była wyceniana na około czterdzieści siedem miliardów dolarów. Z dokumentów wynikały straty — trzy miliardy w ciągu trzech lat. Wynikało z nich także, że będąc prezesem, zastrzegłeś sobie znak towarowy na słowo „we” i sprzedałeś je firmie.

Adam Neumann: To nieprawda.

Steven Bartlett: Ludzie czasem sądzą, że zostałeś odwołany, bo tak napisał „Wall Street Journal”.

Adam Neumann: Nieprawda.

Steven Bartlett: Chciałem usłyszeć to wprost od ciebie. Co się stało?

Adam Neumann: Naprawdę chcesz tam wejść?

Steven Bartlett: Skoro ty chcesz, ja tym bardziej.

(Informacja dodatkowa: WeWork — amerykańska firma z branży elastycznych biur i przestrzeni coworkingowych, w szczycie wyceniana na 47 miliardów dolarów; w 2019 roku its upadłość i rezygnacja Neumanna wywołały jedną z głośniejszych afer biznesowych dekady. Tu prowadzący krótko prosi o subskrypcję kanału — fragment pomijamy.)

„Najpierw jestem mężem”

Steven Bartlett: Adam, miałem przyjemność poznać cię trochę w ostatnich miesiącach i niemal od razu uderzyło mnie, że różnisz się od prawie każdego założyciela, prezesa, a właściwie człowieka, jakiego spotkałem. Jest w tobie głębia, filozofia i perspektywa, które są niezwykle rzadkie. Moje pytanie brzmi: skoro jesteś anomalią — czy zacząło się od jakiegoś nietypowego dzieciństwa? Co ukształtowało człowieka, który siedzi teraz przede mną?

Adam Neumann: Gdy poznaję kogoś i pada pytanie „skąd jesteś, kim jesteś?”, zawsze zaczynam tak samo. Po pierwsze — jestem mężem. To moja pierwsza rola i jestem z niej najbardziej dumny. Potem jestem ojcem, ojcem sześciorga dzieci. Potem przyjacielem — przyjaźnie są dla mnie bardzo ważne. A dopiero po wszystkim jestem przedsiębiorcą. Myślę, że każdy z nas ma wspaniałą duszę — doskonałą. To, co widzimy w ludziach, to w istocie dystans między tym, gdzie się znajdują, a tym, gdzie jest ich potencjał. I to właśnie ta luka definiuje człowieka. Przez całe życie — kiedy byłem młody, często wbrew sobie, a gdy dorosłem, już z własnej woli — starałem się tę lukę zmniejszać.

Dom, w którym zaczęły się problemy

Steven Bartlett: Mówisz o braku kontroli. Twoje dzieciństwo było, z tego, co czytałem, bardzo niestabilne — matka chorowała afektywno dwubiegunowo. Zabierz mnie do tamtego świata.

Adam Neumann: Chętnie. Każda historia ma dwie strony. Moi rodzice byli lekarzami i dorastając, widziałem, jak oboje opiekują się pacjentami — czasem z wrażeniem, że pacjenci byli ważniejsi niż my. Moja siostra i ja nigdy nie byliśmy chorzy — niezależnie od tego, jak źle się czuliśmy. Mama była onkolożką i powtarzała: „Moi pacjenci są chorsi. Idźcie do szkoły”. I tak to się zaczęło. W drugiej klasie rodzice się rozwiedli. Mama bardzo to przeżywała i potrzebowała zmiany miejsca — wyjechaliśmy więc do Stanów Zjednoczonych.

Steven Bartlett: Znasz to zdjęcie? I to, z uśmiechniętym dzieckiem od ucha do ucha? Kiedy widzę takie fotografie, zawsze mnie ciekawi to, czego nie widać — co tamten chłopiec czuje pod spodem.

Adam Neumann: Mogę powiedzieć tyle: dla mnie kłopoty zaczęły się w domu. O nastrojach mamy przekonałem się dopiero w Ameryce, bo zostaliśmy we trójkę — mama, siostra i ja. Cały dzień pracowała z pacjentami, a o ósmej wieczorem wracała do domu i zaczynało się piekło. Naszym jedynym obowiązkiem domowym było zmywanie naczyń. Nie robiliśmy tego — dzieci buntują się czynami, kiedy nie mogą słowami. Mama wracała: „Nie umyliście naczyń” — brała talerze i ciskała nimi o podłogę. Potem płakała i zaczynała je podnosić i wycierać. Każdy wieczór kończył się jakąś wersją tej sceny. Przez dwa lata siostra i ja uważaliśmy to wszystko za obłęd. Nie mieliśmy nikogo, kto dzieliłby to doświadczenie — aż do dnia, gdy mama kupiła ładny serwis. Wróciła, żeby znowu rzucić naczyniami, i zauważyliśmy, że rzuca wyłącznie tanimi talerzami. tych, które lubiła, nie tknęła. To dało nam poszlakę, że nad sytuacją jest może jednak większa kontrola, niż się wydawało. Dziś, znając rodziców i patrząc na własne małe dzieci, przypuszczam, że w domu było dużo kłótni i że dziecko bardzo się gubi, gdy rodzice nie działają jak zespół — bo na rodzicach opiera się cały jego świat. Ale najważniejsze jest co innego: gdyby mama nie była taka, jaka była, i gdybym nie przeszedł tego, co przeszedłem — a byłem małym chłopcem, przy którym można by odhaczyć prawie każdą złą rzecz z tej listy, łącznie z tymi najgorszymi, o których się nie rozmawia — nie byłbym sobą. W wieku dwudziestu dwóch, dwudziestu trzech lat byłem bardzo zły na swoje dzieciństwo. Dopiero Rebekah, wtedy dziewczyna, potem żona, szybko wprowadziła mnie w praktykę duchową.

Rzeczy, o których się zwykle nie mówi

Steven Bartlett: Masz wrażenie, że są w tamtych latach rzeczy, których nigdy publicznie nie opowiedziałeś?

Adam Neumann: Opowiadałem wszystko przed pracownikami WeWork — przy dziesięciu tysiącach ludzi. Wątpię, czy kiedykolwiek dotarło to do prasy. Mogę powiedzieć dwie rzeczy, może komuś w podobnej sytuacji pomogą. Pierwsza: przemoc i podobne rzeczy. Ktoś z chorobą afektywną dwubiegunową bardzo szybko wpada w złość albo w euforię. W szczęśliwych momentach jest najszczęśliwszy na świecie — mama grała z nami w gry i było cudownie. Ale z tą chorobą idą też groźby samobójcze. I to co innego, gdy ktoś o tym mówi, a co innego, gdy jesteś dzieckiem, a twój jedyny rodzic grozi, że odejmie sobie życie. Kto się wtedy tobą zajmie? Co będzie, jeśli naprawdę to zrobi? Wiele z tego pamiętam, a jedno wspomnienie wróciło niedawno. Żyliśmy wtedy w kibucu, do którego wróciliśmy ze Stanów. Mama chciała dać nam wyjątkowe doświadczenie — wspólnoty, w której wszystko dzieli się razem. To zresztą początek mojej miłości do wspólnot. Pewnego dnia doszło do wielkiej kłótni. Mama powiedziała, że się zabije, i chwyciła wielki nóż. Pamiętam, że poczułem: to ode mnie zależy, jeśli nie zatrzymam jej teraz, zrobi to na oczach nas dwojga. Rzuciłem się na nóż i szarpiemy się — siostra siedzi obok i płacze, ja krzyczę „nie”, mama „tak”. Całe to szaleństwo.

Steven Bartlett: Ile miałeś lat?

Adam Neumann: Dwanaście. To jedno. Jest więcej, jeśli chcesz iść głębiej.

Steven Bartlett: Zapraszam.

Adam Neumann: Między drugą a czwartą klasą byłem molestowany seksualnie przez nastolatkę — była ode mnie starsza co najmniej o sześć, siedem lat. Wtedy nawet nie wiedziałem, że to, co się dzieje, jest złe. Wiele lat później, już z Rebekah, w Hamptons, jakoś o tym wspominałem i ona powiedziała: „Adam, zrozum, że to nie jest normalne dla dziecka w tym wieku”. Ja wciąż nie do końca rozumiałem. Ta historia wiele mi wyjaśniła o dzieciach — i o odpowiedzialności rodziców, społeczeństwa i szkół, by zauważać, co się z nimi dzieje. Wszyscy jesteśmy tak dobrawi w wchodzeniu do pokoju i ocenianiu: ten zachowuje się źle, mówi źle. Wszyscy się wzajemnie osądzają. Chcę każdego zachęcić: zanim osądzisz — nie wiesz, kim jest ta osoba. Nie wiesz, skąd przyszła i co spotkało ją w dzieciństwie. Znasz tylko miejsce, w którym widzisz ją teraz. A gdybyś poznał drogę, którą przebyła od punktu A do punktu B, bylibyście pod ogromnym wrażeniem i nie mierzylibyście jej tą samą miarą. Dlatego tak ważne jest, byśmy w każdej rozmowie dokładali starań o jedność, a nie o podziały. To samo zdanie można wypowiedzieć tak, że rozerwie ludzi, albo tak, że ich połączy. Połączenie wymaga więcej wysiłku — ale jeśli będziemy dalej dzielić i szczepić, jestem zaniepokojony.

Rebekah i „gra w życie”

Steven Bartlett: Widzę, że jako dorosły zrozumiałeś tamte doświadczenia i stworzyłeś sobie nową perspektywę — że stały się „po coś”. Czy tak było od początku?

Adam Neumann: Prawdopodobnie zasypiałem z płaczem każdej nocy do czternastego, piętnastego roku życia. I coś, czego sam nie pamiętam — przypomniała mi siostra: mówiłem jej, że pewnego dnia odniosę wielki sukces i że o nas zadba. Nie pamiętam tych słów wcale; to ona mi je przytoczyła. Wygląda na to, że tak właśnie interpretowałem poczucie kontroli — tak zamierzałem naprawić całą tę sytuację. Z Rebekah założyliśmy później szkołę — właściwie to bardziej ona, ja pomagałem. Uczymy tam dzieci, jak być w kontakcie ze sobą i jak być częścią czegoś większego od siebie. Gdyby ktoś nauczył mnie tego jako dziecko, gdybym wiedział, że istnieje szerszy obraz, chyabym szybciej przeszedł przez trudne lata i prędzej zrozumiał to, co rozumiem dziś: nie kontroluję tego, co mnie spotyka, ale kontroluję to, jak reaguję.

A Rebekah poznałem tak: po tygodniu randek powiedziała: „Posłuchaj, jesteś bardzo miły i masz potencjał, ale nie jesteś tym mężczyzną dla mnie”. Byłem zaskoczony — mieszkałem wtedy w Nowym Jorku, moja siostra była modelką, kręciliśmy się w ciekawym towarzystwie i dużo o sobie myślałem. Zapytałem, co ma na myśli. Odparła: „Nie masz duchowej strony. Jesteś skupiony na rzeczach materialnych. Chcesz odnieść sukces, ale nie rozumiejesz gry w życiu. Człowiek, którego szukam, będzie chciał prawdziwego szczęścia i prawdziwej spełnienia — a to nie bierze się z rzeczy materialnych”. To było tak inne od wszystkiego, co słyszałem, że zamiast uciec, się zawahałem i zapytałem: „No dobrze, a jak człowiek miałby odkryć to życie duchowe?”. Powiedziała: „Potrzebujesz praktyki”. Dla mnie tą praktyką stała się kabała, ale dla każdego może być inna. Bardzo szybko nauczyłem się w niej rozróżnienia między „przeznaczeniem” a wolnym wyborem. Ludzie tego często nie rozumieją — jak może być jednocześnie przeznaczenie i wolna wola? Wyjaśniam to tak: dochodzisz do rozdroża i wybierasz lewo zamiast prawo — i wszystko układa się dobrze, jak było pisane. Dochodzisz do tego samego rozdroża i wybierasz prawo — i runiesz twarzą w ziemię przy wszystkich. Zatrzymujesz się, wyciągasz z tego lekcje, bierzesz odpowiedzialność i mówisz: to, co mnie spotkało, miało powód. Będę z tego silniejszy. Jak miecz, który się wykuwa — od każdego uderzenia staje się twardszy. Uczysz się tych lekcji, wracasz do gry, wcielasz je w życie — i nagle katastrofę, przekleństwo zamieniasz w błogosławieństwo. Samo przeznaczenie. Gdy świat runął mi na głowę jako dorosłemu, to było niczym w porównaniu z tym, przez co przeszedłem jako dziecko. Pomyślałem: wszystko gra. Mam żonę, mam dzieci, mam bliskich przyjaciół. Weźmiemy głęboki oddech i zaczniemy od zera. Taka wytrzymałość — niestety — bierze się z przechodzenia bardzo trudnych rzeczy. Więc jeśli słuchasz tego teraz i przechodzisz coś naprawdę mrocznego, pamiętaj: najciemniejsza chwila nocy jest tuż przed świtem.

Czym jest sukces — i ile znaczy „wystarczy”

Steven Bartlett: Pytanie z innej beczki: jak ty definiujesz sukces?

Adam Neumann: Zanim odpowiem — ty najpierw.

Steven Bartlett: Myślałem o tym dziś rano, jadąc tu windą, bo moja narzeczona powiedziała do mnie w weekend: „Stevenie, myślę, że masz już wystarczająco”. Po chwili się z tego wycofała, ale to mnie zaczęło zastanawiać nad tym, czym jest „wystarczająco”. I doszedłem do wniosku, że dla mnie sukces to ruch naprzód w kierunku celów, które są dla mnie ważne i wymagające, w otoczeniu ludzi, których lubię. To jest codzienność — w tej grze nie ma trybuny ze medalami.

Adam Neumann: A gdy powiedziała, że masz wystarczająco — chodziło jej o rzeczy materialne?

Steven Bartlett: Tak. Społeczeństwo nauczyło nas, że gdy dojdziemy do pewnego poziomu, zdobędziemy te materialne rzeczy, osiągniemy „tę liczbę” — nagle dziura, którą wszyscy w sobie nosimy, się zapełni.

Adam Neumann: Wiem, że to trudno słyszeć, zwłaszcza dla tych, którzy jeszcze tam nie dotarli — „no tak, tobie się udało, więc teraz tak mówisz”. Podzielę się tylko tym, czego się nauczyłem, i znam szczęśliwie całkiem sporo najbardziej udanych ludzi na świecie. Nie widziałem ani jednego, który stałby się szczęśliwy albo spełniony od osiągnięcia liczby albo rzeczy materialnej. Nie wierzę, że gra w życie tak działa. A skoro o twojej narzeczonej — to zupełnie do niej niepodobne, jest przecież od strony duchowej. Powiedz jej ode mnie, że się zdziwiłem. Myślę, że chciała powiedzieć coś głębszego i się powstrzymała. Gdy padło „masz wystarcząco”, ja wróciłbym do przedefiniowania sukcesu. Bo jeśli uzgodnimy definicję, możemy rozmawiać o tym, czy tam zmierzamy i jak robić to lepiej. Jeśli zaś jeden z nas rozumie sukces jako „zarobić jak najwięcej”, a drugi jako „być jak najpełniejszym, najszczęśliwszym” — gramy w dwie różne gry.

Moja definicja jest taka: leżysz na łożu śmierci, zostało ci minutę, wiesz, że czas się kończy — i wszystko, co ci zostało, to miłość, która cię w tej chwili otacza. Dzieci, wnuki, przyjaciele, dzieci przyjaciół, cała miłość, którą przez życie uprawiałeś. I to właśnie ona przechodzi dalej w to, co następuje potem. Sukces to to, co czujesz w tej ostatniej chwili: czy jesteś pełen i otoczony miłością, czy życie było cudowną podróżą — czy jest żal. I powiem ci, co dzieje się tuż przed odejściem: ego znika całkowicie. Nie ma już sekretów. A definicja piekła w naukach, które zgłębiałem, wraca do tego, od czego zaczęliśmy: przez sekundę widzisz doskonały potencjał swojej duszy — jak wysoko mogłeś pójść — i widzisz, gdzie naprawdę dotarłeś. Ta luka między jednym a drugim to piekło.

Chłopiec, który chciał zostać miliarderem

Steven Bartlett: Gdy miałeś trzydzieści jeden lat, w 2010 roku, usiadłeś z partnerem Miguelem McKelveyem i naszkicowałeś na tablicy pomysł na WeWork. Gdybym wtedy zapytał o twoją definicję sukcesu — powiedziałbyś „miłość”?

Adam Neumann: Powiedziałbym co innego. Wielki zwrot w moim życiu zbiegł się z poznaniem żony. W chwili tego zdjęcia byłem już cztery lata w nauce Rebekah o grze w życie — zaczynałem robić postępy. Powiem ci, co wtedy myślałem: nie byłaby to miłość, ale „my”. Bo na tym rysunku — nie widziałem go ze dziesięć lat — jest napisane „we work, we live, we give, we share”. Nigdy nie chodziło o biurka i krzesła. Zawsze chodziło o stworzenie świata, w którym ludzie żyją życiem, a nie tylko zarabiają na życie. O coś większego od nas samych.

Steven Bartlett: A gdybyśmy się cofnęli o dziesięć lat? Dwudziestojednolatek Adam — kim chciał być?

Adam Neumann: Żenuję się, ale powiem: miliarderem.

Steven Bartlett: Chciałeś być miliarderem w wieku dwudziestu jeden lat.

Adam Neumann: Tak, niestety.

Steven Bartlett: Dlaczego?

Adam Neumann: Myślałem, że pieniądze to zrekompensują. Że zapełnią dziurę po dzieciństwie. W wieku szesnastu lat mówiłem podobnie — pewnie o milionie, świat i słownictwo się zmieniały. Myślałem, że zarabianie rozwiąże wszystko, co wtedy wydawało się trudne, agresywne — wszystkie te ciemne słowa, jakie można użyć o trudnym dzieciństwie. Potem prowadziłem trzy firmy, które się nie powiodły — do czasu, aż poznałem Rebekah. I ona powiedziała: „Gonisz za pieniędzmi. Nigdy ich nie zdobędziesz. A nawet jeśli, nigdy cię nie uszczęśliwią”. I dodała: „Gonienie za pieniędzmi jest jak gonienie za tym, żeby być fajnym. Albo jesteś fajny, albo nie — to nie jest coś, na co pracujesz. Tak samo jak z dziewczyną: jeśli komuś bardzo zależy, musi najpierw głęboko natchnąć”. A potem: „Nawet gdyby ci się udało zdobyć pieniądze w ten sposób, w jaki je goniisz — nie tylko cię nie wypełnią, będą dla ciebie szkodliwe”. Zapytałem: „To co mam robić?”. Odparła: „Jesteś utalentowany. Znajdź swoją supermoc”. Pierwszy raz ktoś użył wobec mnie tego słowa. „Musisz połączyć swoją supermoc z czymś naprawdę znaczącym dla świata — czymś, na czym ci zależy, ale co może coś zmienić. Połącz te dwie rzeczy i skup się tylko na tym, by to zrealizować. Pracownicy będą chcieli pracować w takiej firmie. Inwestorzy będą chcieli w nią inwestować. Klienci będą chcieli od niej kupować. Reszta przyjdzie sama — a sukces, ten finansowy, spadnie ci z nieba bardziej, niż potrafisz sobie wyobrazić”. Pomyślałem: tak, chcę się z tą kobietą ożenić. Oświadczyłem się po trzech miesiącach.

Green Desk, czyli jak wszystko się zaczęło

Steven Bartlett: Idea „my” była sercem tamtego rysunku, który powstał w 2010 roku — po sprzedaniu waszej poprzedniej firmy, Green Desk. Za ile ją sprzedaliście?

Adam Neumann: Milion pięćset tysięcy, na trzech partnerów — pół miliona na głowę. Ale kupujący nie chciał płacić od razu całości. Dostałem trzysta tysięcy, reszta w ratach przez cztery lata dla mnie i Miguela. I pamiętam, że powiedziałem do niego: „Miguel, zatrzymaj te pieniądze, bo ja je przepalę. Pierwszy raz w życiu na czymś zarobiłem”. I — tak działa wszechświat, który czasem do nas mówi znakami — nasz pierwszy budynek WeWork można było dostać tylko pod warunkiem wpłaty czeku dokładnie trzystu tysięcy dolarów. Te same trzysta tysięcy z konta Miguela przeszły w kaucję i tak powstało WeWork.

Ale od początku: Green Desk powstało w maju 2008 roku, gdy świat właśnie legł. Miguel był architektem, ja prowadziłem firmę z ubrankami dziecięcymi i działaliśmy w tym samym budynku. Nasze rozmowy o robieniu wielkich rzeczy podsycał landlord, pan Gutman, który co dzień mówił mi: „Adam, twoja firma z ubrankami jest beznadziejna”. — „Dlaczego tak twierdzisz, panie Gutman?”. — „Moja żona uwielbia kupować ubrania dziecięce, mamy ośmioro dzieci, ani razu nie kupiła od ciebie. Nie wiem, skąd masz na czynsz”. A ja na to: „Skoro już o tym mowa — to pańskie nieruchomości też są beznadziejne”. — „Dlaczego?”. — „Bo wszystkie stoją puste”. I tak przez cztery miesiące. Aż pewnego dnia mówi: „Adam, skoro ciągle powtarzasz, że beznadziejne — co byś zrobił z jednym z moich budynków?”. Wyprowadza mnie na górę, pokazuje piękną kondygnację. Pytam: „Ile bierze pan z czynszu?”. — „Pięć tysięcy miesięcznie”. — „No dobrze, stoi puste, ale przyjmijmy pięć tysięcy. Ja jestem małą firmą, tyle mi nie trzeba. Podzielmy piętro na piętnaście małych pomieszczeń po tysiąc każde. Postawimy recepcjonistę — zapłacimy mu dwa i pół tysiąca — zbierzemy piętnaście. Zostanie dwanaście i pół tysiąca: pan dostaje siedem i pół, my resztę”. Przemyślał to i dzwoni następnego dnia: „Podoba mi się. Ale zamiast jednego piętra — weźcie cały budynek, ma pięć kondygnacji. Recepcję damy na dole, podzielicie koszty, wyjdzie jeszcze lepiej”. Daliśmy pięć ogłoszeń na Craigslist i wystartowaliśmy. W ciągu tygodnia mieliśmy dziewięćdziesiąt dwa procent obłożenia, a po miesiącu — dodatni przepływ pieniężny, co dla mnie było nowością, bo to była moja czwarta firma i żadna wcześniej na tym etanie nie zarabiała. Po pół roku, może roku, zaczęliśmy myśleć większe: z Miguelem postanowiliśmy iść ogólnokrajowo. Poszliśmy do landlorda: damy ci dwadzieścia procent, my bierzemy pozostałe osiemdziesiąt. Nie był zainteresowany. Wkrótce potem sam zaproponował, że kupi Green Desk od nas — i zaczęliśmy planować kolejny krok.

Rysunek na szybie

Adam Neumann: I tu ważna rzecz: Miguel zrobił ten rysunek nie na tablicy, tylko na szybie — bo w Green Desk wszystkie ściany były tablicami, wszystko służyło tworzeniu. A co na nim widać? Krąg pełen mniejszych kręgów: podróże, zdrowie, życie towarzyskie, przyjaciele, współpracownicy, wsparcie, codzienne rytuały pracy, fintech — wszystko, co się w życiu mieści. Ben Horowitz powiedział mi kiedyś w podcaście: „Adamie, ty zawsze miałeś jeden pomysł”. A na koniec przeprosił: „Nie chciałem powiedzieć, że masz tylko jeden pomysł”. Odpowiedziałem: „Ben, masz rację. To, co wtedy narysowaliśmy, nie różni się aż tak od tego, czym jest dziś Flow”. Bo zawsze chodziło o przyjaciół, o życie i o pracę jako część życia. Ludzie mówili potem: „Wyrośliście z biurek, nie powinniście byli wchodzić w te wszystkie kategorie”. Tymczasem ten rysun powstał, zanim istniało choćby jedno biurko.

Steven Bartlett: Co było istotą tego pomysłu?

Adam Neumann: Chcieliśmy stworzyć świat — przynajmniej w naszym odczuciu — który naprawdę potrzebował wspólnoty. To była realizacja misji: stworzyć świat, w którym ludzie żyją życiem, a nie tylko zarabiają. Cały krąg życia, bardzo ambitny. I rada dla każdego, kto dziś zaczyna biznes: zacznij od wizji. Marz tak wysoko, jak potrafisz — celuj w gwiazdy, bo jeśli nie celujesz w gwiazdy, nigdy nie dolecisz do księżyca. A potem weź głęboki oddech i wróć do podstaw: co muszę zrobić najpierw, co drugie, co trzecie? Sekret życia i przedsiębiorczości polega na umiejętności bycia w obu miejscach naraz. Z jednej strony: pójdę bardzo daleko. Z drugiej: dopiero zaczynam, więc lepiej podwinąć rękawy, wziąć miotłę i zamieść — pukać do drzwi, poznawać ludzi, robić wszystko, czego wymaga start.

Wiara mierzona w kryzysie

Steven Bartlett: Rozmawialiśmy o okopach i o chmurach. Dlaczego wielkość marzenia ma znaczenie?

Adam Neumann: To moim zdaniem sekret realizowania marzeń — robienia czegoś z niczego. Kolejność jest taka: najpierw musisz uwierzyć. A prawdziwe wierzenie wymaga czasu. I wiesz, kiedy mierzy się wiarę? Nie wtedy, gdy wszystko idzie dobrze. Opowiem historię, którą może część odbiorców zna, ale twoja widownia jest ogromna. Pięć dni po wybuchu całej afery WeWork — milion artykułów, wszystko się sypie — dzwoni mój nauczyciel duchowy, z którym po ośmiu latach nauki, dwa razy w tygodniu, nie rozmawiałem już prawie dwa lata. Pyta: „Adamie, jak się masz?”. — „Nie najlepiej, jest szalnie”. — „Świetnie, dlatego dzwonię”. — „To dlaczego dzwoniłeś, Eitan?”. — „Dzwonię się upewnić, czy pamiętasz dwie rzeczy, których nauczyliśmy się przez osiem lat”. — „Eitan, przez osiem lat nauczyliśmy się nieskończenie wielu rzeczy”. — „Nie, nie zrozumiałeś. Nauczyliśmy się dwóch”.

Steven Bartlett: Poproszę o przypomnienie.

Adam Neumann: „Pierwsza: kochaj bliźniego swego jak siebie samego — reszta to komentarz”. I zapytałem: „Porozmawiajmy. Co dla ciebie znaczy kochać bliźniego jak siebie?”.

Steven Bartlett: To takie słynne zdanie, słyszeliśmy je tysiące razy. Dla mnie to empatia i współczucie dla całej złożoności drugiego człowieka — dobrego, złego, obojętnego i tego, czego nie rozumiem — tak jak traktuję siebie. Wiem, że jestem złożony, wielostronny, niedoskonały, mam mocne i słabe strony — i jakoś to wszystko u siebie akceptuję, a u innych bywa, że nie.

Adam Neumann: Pięknie ujęte, w innych słowach, ale w sam punkt. „Jak siebie” znaczy: najpierw musisz pokochać siebie. A żeby pokochać siebie, musisz uznać nie tylko swoje atuty, ale i słabości, porażki, błędy. I jedyny sposób, by po tym wszystkim nadal siebie kochać, to wybaczyć sobie. Prawdziwy sekret miłości do samego siebie to przebaczenie sobie — niesienie winy. Wszystko, co przeżywasz, to lekcje, z których rośniesz i przechodzisz na kolejny poziom. Wracając do miecza: jesteś jak wykuwany ostrze — od każdego uderzenia jesteś mocniejszy. Gdy to poczujesz i zdołasz pokochać siebie, możesz kochać wszystkich innych. To była pierwsza rzecz, którą mi przypomniał. Druga — już ją znasz: najciemniejsza chwila nocy jest tuż przed świtem. Wiara nie mierzy się wtedy, gdy wszystko rośnie, wszyscy mówią ci, że jesteś geniuszem, i każdy chce być twoim inwestorem. Wiara mierzy się, gdy to się wali — gdy nawet przyjaciele mają wątpliwości, a telefon milczy. I jeśli człowiek potrafi w takim momencie utrzymać wiarę, pogodę ducha, być człowiekiem, którym potrafi być — nie wyobrażasz sobie, co przyszłość dla niego trzyma.

Steven Bartlett: W twoim najtrudniejszym momencie — w co wierzyłeś?

Adam Neumann: W Boga i w siebie, w żonę, w dzieci — i w to, że choć nie wiem, dlaczego to się dzieje, wyjdę z tego silniejszy. Ta rozmowa była późno w nocy, a następnego ranka o szóstej zszedłem do moich trzech — przeszedłem z trzynastu tysięcy pracowników do trzech w tydzień. Byli to partnerzy w rodzinnym biurze inwestycyjnym, nie pracownicy. Zszedłem do nich uśmiechnięty, a oni byli w stresie. Dołączyli do mnie trzy miesiące wcześniej, by zarządzać tym, co miało być biurem rodzinnym o wartości pięciu–dziesięciu miliardów, a dostałw sytuację minus czterystu milionów, z odsetkami narastającymi dziennie, na krawędzi bankructwa. I widzą mnie uśmiechniętego: „Adamie, dlaczego się śmiejesz?”. Myśleli, że kompletnie odbiło mi od Reflectiony — było po wszystkim. A ja powiedziałem: „Uśmiecham się, bo pamiętam, że najciemniejsza chwila nocy jest tuż przed świtem. I pamiętam, że wiara mierzy się wtedy, gdy jest trudno, a nie wtedy, gdy wszystko gra. Wierzę, że to się dobrze ułoży. Nie wiem jak i nie wiem dlaczego, ale to wszystko obróci się na dobre. Wyciągniemy z tego mnóstwo lekcji i będziemy gotowi, gdy przyjdzie prawdziwa trudność”. Dziesięć dni później zaczęliśmy wychodzić z tego na plus.

Trzej ludzie, którzy zostali

Steven Bartlett: Zauważyłem, że twoja energia zmienia się, gdy o nich opowiadasz.

Adam Neumann: Bo tu jest kolejna rzecz, którą zrozumiałem. Ty właśnie stawiasz czoła temu, o czym mówię: masz mnóstwo przyjaciół. I powiem ci coś, co może zabrzmi przykro — dopiero gdy przyjdzie kryzys i naprawdę ich potrzebowasz, poznasz, którzy z nich to przyjaciele. Mogę ci też powiedzieć, czy runiesz: jeśli pójdziesz naprawdę, ale to naprawdę dużym tropem — runiesz. Kiedy ktoś młody i odnoszący sukcesy mówi mi: „Mnie to się nie zdarzy, moje ego mnie nie pokona, zawsze będę nad tym panował” — to znaczy, że jeszcze nie poszedł dość wysoko. Bo to jest część definicji chodzenia naprawdę wysoko. Życie nie polega na tym, czy upadamy — mamy upadać. Życie polega na tym, jak wstajemy. Im więcej razy upadamy, tym więcej razy wstajemy. A jeśli wstajesz dość często, w końcu robi się z tego praktyka — i możesz iść po gwiazdy. A moja energia zmieniła się z prostego powodu: tamtych trzech ledwie znałem, a przy mnie zostali. Mam słabość do lojalności. Sam jestem bardzo lojalny — jeśli byłeś przy mnie w trudnym momencie, jestem tobą oczarowany i będę przy tobie, nawet jak narobisz bałaganu, czasem ponad rozsądek.

Ściany z papieru, czyli pytanie „dlaczego”

Steven Bartlett: Wielu założycieli zmaga się z syndromem oszusta — z wątpliwościami, z poczuciem, że to nie oni powinni to robić. Ty, rysując WeWork, miałeś wątpliwości?

Adam Neumann: Fascynujące pytanie. Moja pewność była wtedy tak wielka, że aż się mylono z czymś innym. Byłem przekonany, że to zadziała — że świat potrzebuje tego produktu. Gdy zacząłem Flow, było inaczej: było już po wszystkim i mieliśmy rodzinę. A WeWork zaczynałem bez dzieci, z Rebekah, i nic nie stało na przeszkodzie, by rzucać się w to całym sobą — po osiemnaście, dwadzieścia godzin dziennie, siedem dni w tygodniu, i kochać każdą sekundę.

Steven Bartlett: WeWork rosło astronomicznie szybko, wręcz atypowo jak na tę branżę. Byłem klientem w Nowym Jorku i w Londynie. Czego nie widziałem? Co napędzało ten wzrost?

Adam Neumann: Zaczęliśmy w lutym 2010 roku i od pierwszego dnia mieliśmy — wracając do tamtego kręgu — absolutną jasność, że cel jest większy od nas. A gdy jesteś częścią czegoś większego od siebie, pilność nie jest kwestią „zrób to teraz, bo tak mówię”. Kiedy czujesz, że twoja sprawa naprawdę musi dotrzeć do świata, robisz to teraz, bo nie ma czasu do stracenia. Poza tym łączę ludzi, kochę budować wspólnoty i kocham szybkość — gdy jasny jest kierunek. I nie wierzę, że cokolwiek jest niemożliwe. Połącz misję większą od ciebie, szybkość i nieprzyjmowanie „nie” za odpowiedź — a dzieje się magia. A drugi składnik to ludzie. Zespół był tak oddany, tak wierzył — to była ich esencja, ich doświadczenie bycia częścią czegoś większego. Gdy zbierzesz grupę ludzi, którzy wszyscy biegną w tę samą stronę, praktycznie nic ich nie zatrzyma.

Przykład — nasz drugi budynek. Trzeba było położyć podłogę, a mieliśmy dziewięćdziesiąt tysięcy dolarów, nie więcej. Wyceny — po dwieście tysięcy za piętro. Powiedziałem do Miguela i paru osób: „Musimy zrobić to za tę kwotę”. — „Nie da się, mamy pięć ofert, taka jest cena”. — „Ile kosztuje sama podłoga?”. — „Od trzydziestu do czterdziestu pięciu tysięcy”. Drewniane podłogi były ważnym elementem projektu. — „Dlaczego tyle?”. — „Jak to dlaczego? Taka wycena”. — „A rozłóżcie mi ją na części: ile desek, ile gwoździ, ile kleju, ile podkładki, ile godzin pracy każdego człowieka, ile kosztuje każdy z nich?”. Nikt nie umiał odpowiedzieć. Więc mówię: „Mam pomysł, jak to wynegocjować inaczej”. Zadzwoniłem do trzech najlepszych wykonawców: „Panie, chciałbym, żeby pan zarobił piętnaście procent ponad koszt. Uważam to za uczciwą marżę. Zgadza się pan?”. Wszyscy trzej się zgodzili. — „Świetnie. Będę więc musiał widzieć koszt każdego elementu. Wycenię je sam i dojdziemy do tych piętnastu procent”. Bardzo szybko koszt tego pierwszego piętra spadł z trzydziestu–czterdziestu pięciu tysięcy do dwunastu. Wykonawca mówi do mnie: „Adamie, nikt tak ze mną nigdy nie pracował”. I zanim się obejrzeliśmy, dołączył do nas — stworzyliśmy własny dział budowlany, bo zrozumieliśmy, że tylko kontrolując proces, dostaniemy właściwą cenę i wymaganą szybkość. To jest nieprzyjmowanie „nie”, ale też użycie logiki, by zajrzeć w głąb. Problem, który wtedy rozgryźliśmy, dotyczy budownictwa na całym świecie — i należy do rzeczy, które dziś rozwiązuje Flow.

Steven Bartlett: Elon Musk nazwałby to rozumowaniem od pierwszych zasad. Mam podobną historię.

Adam Neumann: Na pewno by tak to nazwał. I przy okazji: w Flow patrzymy na Elona z podziwem, jest dla nas niewiarygodny. Ale gdy ktoś podaje go jako wzór do naśladowania, mówimy: nikt z nas nie jest Elonem. Patrzymy na niego dla inspiracji. Znam przykład: córka mojego przyjaciela pracuje w SpaceX, a Elon potrafi posadzić inżyniera nad jednym problemem na pół roku — jedna śruba, jedno połączenie. Efekt bywa nie dwa razy prostszy niż to, co robi NASA, tylko pięćset razy prostszy, tańszy, szybszy, lżejszy. Tak, można to nazwać pierwszymi zasadami. Można też: zadawaniem każdego pytania. Bo jeśli prowadzisz firmę — albo jesteś pracownikiem czy partnerem — pytaj „dlaczego”. Ludzie nie pytają, bo nie chcą być niegrzeczni, nie chcą sprawiać kłopotu, zależy im na tym, by być lubiani.

Steven Bartlett: Ja widzę jeszcze jeden powód: nie pytają, bo nie pytają sami siebie „dlaczego”.

Adam Neumann: Dokładnie. Wracamy do tych samych podstaw. Człowiek, który umie zadać sobie pytanie, dlaczego coś robi, który potrafi się kwestionować, widzieć problemy i czerpać radość z wyrastania ponad nie — nie będzie miał problemu zapytać o „dlaczego” kogoś innego. A kiedy pytasz kogoś „dlaczego”, a on nie chce odpowiedzieć — co ukrywa? Ja w takich rozmowach zaczynam zawsze od słów do dostawcy: „Chcę, żeby pan zarabiał. Nikt tu nie chce, żeby pan tracił. Ale mamy misję, a jeśli zapłacę dwadzieścia procent za dużo, to jest dwadzieścia procent mniej na kolejny budynek, kolejną wspólnotę, kolejne sąsiedztwo, w których ta podłoga nie weźmie udziału”.

Steven Bartlett: To do mnie trafia. Mamy w firmie kanał na Slacku „Paper Walls” — ściany z papieru. Chodzi o to, by zespół naciskał na ściany, które wyglądają na solidne, a są z papieru — wystarczy pchnąć i pytać „dlaczego”. Historia: chłopak, który robił dla mnie animacje przez cztery lata. Pytam, w ile dni zrobi trzydziestominutowy film. „Dziewięć dni”. Robi dziewięć dni. Postanawiamy wystartować z cotygodniowym kanałem, potrzebuję go w trzy, najwyżej cztery dni. Pytam — „dziewięć dni”. A że mieliśmy już kulturę naciskania na papierowe ściany, pytam: „A co by było, gdyby miał być gotowy w dwa?”. I wiesz, co odpowiedział? „Stevenie, kup mi po prostu nowy laptopa, mam stary”. Pomyślałem: dobry Boże, płacę mu od czterech lat — ile czasu straciłem tylko dlatego, że nie zadałem tego pytania? Ale masz rację: on sam nigdy o tym nie wspomniał. Sam nie wiedział, że siedzi we własnej ścianie z papieru.

Adam Neumann: W pierwszym roku WeWork otworzyliśmy jeden budynek. W dziewiątym roku otwieraliśmy dwa budynki dziennie — w stu trzydziestu miastach, pięćdziesięciu krajach, w siedemdziesięciu językach, po sto tysięcy stóp kwadratowych na budynek. To dwieście tysięcy stóp dziennie — dwadzieścia tysięcy metrów kwadratowych, dla europejskich słuchaczy. I wiele z tych samych osób, które kiedyś dawały radę przy jednym, dwóch particip — do czasu zostało liderami jednego z najszybszych fizycznych wzrostów w historii świata. Ci sami ludzie. Sekret wysokiego tempa i rozpędu jest taki: wszystko, co robisz dziś, gdy firma zacznie szybko rosnąć — za trzy miesiące, dziewięć miesięcy, dwa lata spojrzysz wstecz i nie uwierzysz, że to była twoja pojemność. Cały czas powtarzam ludziom, którzy mówią „nie dam rady, to trwa trzy miesiące”: widziałem, jak się to robi, wiem, że można — teraz wystarczy uwierzyć. Do tego dojdą systemy i procesy, a dziś, z technologią — i tu moim zdaniem AI jest bardzo ekscytujące — można sporo skrócić i zrobić lepiej. A wracając do twojej firmy: ostatnio siadałeś z ludźmi w kręgu? Ilu was jest?

Steven Bartlett: Ogółem około dwustu.

Adam Neumann: Dwieście to dużo, ale weź trzydzieści osób, posadź w pokoju i zapytaj: nad czym pracujesz osobiście? Jaka jest twoja wewnętrzna ściana z papieru? Co cię zatrzymuje? I niech oswoją się z mówieniem o tym. Zanim się obejrzysz, ich rówieśnicy usłyszą i zaczną pomagać: „Pamiętam, że mówiłeś, że nie śpisz przez dzieci”, „jesteś niepewny na forum”, „za szybko oceniasz”, „jesteś dla siebie zbyt surowy”. Każdy ma swoją historię. Gdy nauczysz ludzi rosnąć od środka, twoja firma zacznie rosnąć na zewnątrz.

Firma rosła szybciej niż ja

Adam Neumann: W WeWork biznes rósł szybciej niż ja sam. I właśnie tam wszystko poszło źle. Jestem wręcz przekonany: gdy firma rośnie szybciej niż jej założyciel, zdarzy się jedno z dwóch. Albo firma runie — bo tak to zwykle działa. Albo, jeśli założyciel cudem wszystko utrzyma, to z mojego doświadczenia nie będzie człowiekiem spełnionym i szczęśliwym. A jeśli nie jest spełniony i szczęśliwy — to po co to wszystko?

Ciężka praca: w firmie, nad sobą, w domu

Steven Bartlett: Jak ważna jest dla założyciela ciężka praca? Trwa debata: jedni mówią o work-life balance, inni, że founder musi dawać po sto godzin tygodniowo.

Adam Neumann: Odpowiedź mam nową: to najważniejsza rzecz — ale trzeba zdefiniować, czym jest ciężka praca. Dla założyciela to nie tylko godziny w biurze. To ile czasu wkładasz w firmę — i ile w siebie. Rośniesz, więc stajesz się lepszym liderem, lepszym pozyskiwaczem pieniędzy, lepiej opowiadasz o swoim biznesie. Nie da się być w pięćdziesiąt procent. I jeszcze jedno, co założyciele powinni wiedzieć: gdy decydowałem, czy zakładać Flow, było tak trudno właśnie dlatego, że wiedziałem — nie istnieje „bycie w osiemdziesiąt procent” albo „w dziewięćdziesiąt”. Albo jesteś w całości, w stu procentach, albo to nie zadziała. Więc jak ważka jest ciężka praca? Najbardziej. A czym jest? Częściowo praca nad firmą, częściowo nad sobą. Jeśli jesteś w związku — także nad związkiem. Jeśli masz dzieci — także z dziećmi. Zresztą, drodzy rodzice: jeśli kiedykolwiek się zastanawiacie, nad czym powinniście popracować — posłuchajcie swoich dzieci. One wiedzą.

Steven Bartlett: Co się dzieje magicznego między „dziewięćdziesięcioma procentami”, które nie działają, a stu, które działają?

Adam Neumann: Gdy jesteś w stu procentach, nie ma czasu na zwątpienie. Nie ma czasu na pytania, nie ma czasu na strach — jesteś w tym po uszy. Gdy myślisz, że pogodzisz to z wymarzoną równowagą — nie zrobisz niczego wielkiego. A jeśli nawet coś osiągniesz, będzie to daleko od twojego potencjału. Ale — i tu przedefiniowuję, co znaczy „być w całości”: rozmawialiśmy o Warrenie Buffetcie. Czy on nie jest w stu procentach? Oczywiście, że jest. Czy ma pełny kalendarz? Bynajmniej. Trzyma go pustym, żeby móc odbywać ważne rozmowy, czytać, nawiązywać. Jest różne sposoby bycia w całości — ale moim zdaniem trzeba być w całości. Dlatego kocham surfing: kiedy stoisz na desce na fali i nie jesteś w pełni obecny — fala cię z niej zrzuca.

Steven Bartlett: A założyciele prowadzący dwie firmy, dwie misje naraz?

Adam Neumann: Pamiętasz, co mówiłem? Nie jesteś Elonem. Powiedziałbym im dokładnie to. Elon potrafi — takich ludzi jest bardzo niewielu. Jack Dorsey, jedni z najlepszych na planecie. Ale prowadzenie dwóch firm naraz jest bardzo trudne; wystarczająco trudna jest jedna. I zauważ: nawet ci najlepsi najpierw zbudowali ogromne zasoby na jednej, robionej naprawdę dobrze. A gdy spotykam ludzi, którzy jakoś sobie radzą z dwoma — z reguły nie poświęcają żadnego czasu na własny rozwój. Ten nadwyżkowy czas z pierwszego biznesu przelewają w drugi, co w moim doświadczeniu bywa wymówką, żeby nie przeżywać życia takim, jakie jest. Jeśli już prowadzisz jeden, jest sensowny i daje spełnienie — po co ci drugi? Przed czym uciekasz? Czego tak naprawdę nie robisz — to byłoby moje pytanie. Chyba że to cud — to się zdarza.

(Tu padają dwie wkładki sponsorowe — o notatniku WhisperFlow i o narzędziu sprzedażowym Pipedrive — które pomijamy w tłumaczeniu.)

Wiedzieć, czego nie wiem

Steven Bartlett: Z jednej strony mówisz „pędź”, z drugiej — „znaj swoje słabości i zwolnij tam, gdzie trzeba”.

Adam Neumann: Oczywiście nie udało mi się zbudować w WeWork świetnej technologii — to fakt znany. Skoro miałem partnerować komuś znowu i budować biznes większy niż WeWork, tym razem — właściwi partnerzy. Wiedzieć, czego nie wiesz, i pozwolić im prowadzić. Gdy zatrudnialiśmy obecnego dyrektora technicznego, mieliśmy czterech kandydatów i to Ben przeprowadził rozmowę finałową.

Steven Bartlett: Właśnie o to chciałem zapytać, bo founderzy wpadają w pułapkę: nie znają się na finansach, kandydat mówi „jestem najlepszy z finansów” — i nie mają jak tego zweryfikować. Jak ty to ograniczyłeś?

Adam Neumann: Wybrałem partnerów, którzy mówią prawdę. Mark i Ben — to nasi ludzie od rady nadzorczej, a przy okazji dwaj z najsłynniejszych inwestorów świata, którzy wsparli Flow. Zainwestowali w nas czterysta siedemdziesiąt milionów dolarów w rundach A i B, a ja i moja rodzina włożyliśmy osobiście trzysta pięćdziesiąt milionów — bo chcieliśmy być zbudowani na tej samej ławce: kupujemy razem, sprzedajemy razem, robimy wszystko razem. Nasze posiedzenia rady zaczynają się o ósmej rano i kończą o piątej. Mówimy o wszystkim, kochamy to jako zespół i naprawdę szanujemy ich. Przygotowujemy się tydzień wcześniej — robimy przegląd kwartału i zawsze jest szok, ile się zrobiło. Bo kiedy się nie mierzy, tylko robi — a potem się zatrzymasz i patrzysz, myślisz: sporo tego zrobiлиśmy w trzy miesiące. Bardzo to oczyszcza. Wysyłamy materiały kilka dni wcześniej, oni czytają, potem przyjeżdżają. A po posiedzeniu idę z nimi na kolację. I kolacja zawsze zaczyna się tak samo: siadamy i mówię: „Proszę, powiedzcie mi, co mogę robić lepiej”. Pierwszym razem trochę się skręcili. Drugim razem pamiętam, jak Mark siedział gotowy, a Ben wyciągał notatki. To jest prawdziwe partnerstwo — robimy to za każdym razem. I jeszcze jedno dla założycieli: a16z to moim zdaniem numer jeden wśród inwestorów na planecie — jeśli dziś zakładasz firmę, od nich chcesz brać pieniądze. A jeśli bierzesz od Benchmark — funduszu, który usunął mnie, usunął Travisa z Ubera, Jacka Dorseya i wielu innych — to wybieraj świadomie. Zanim wybierzesz inwestora, przejrzyj jego historię. Czy to ludzie, którzy wspierają takich założycieli jak ty? Wprowadzą cię na wyższy poziom? A może mają w dossier spis klótni z founderami? Jeśli mają — odpuść.

Steven Bartlett: Wyciągnąłem stąd dwie rzeczy: kiedy przyspieszać i zwalniać — oraz dobór ludzi. Gdyby trzeba było wybrać jedno?

Adam Neumann: Właściwi inwestorzy, właściwi pracownicy, właściwi partnerzy. Najważniejsza rzecz.

Ludzie: przewodzić oddolnie

Steven Bartlett: Czego nauczyłeś się o pracownikach? Kim jest świetny członek zespołu?

Adam Neumann: Jeśli mam problem z pracownikiem, jest tylko jedna osoba do winienia — ja.

Steven Bartlett: A jakie błędy popełniałeś w zarządzaniu?

Adam Neumann: Najwięcej nauczyłem się o samym prowadzeniu ludzi. Kiedyś prowadziłem z góry na dół, teraz uczę się prowadzić oddolnie. Różnica jest taka: z góry na dół myślisz, że skoro ktoś ci podlega, musi zrobić, co mówisz. To nieprawda — to nie dyktatura. Ludzie mają wolną wolę i odejdą. A jeśli zatrudniłeś kogoś naprawdę utalentowanego, to im większy talent, tym mniej działa prowadzenie z góry. Wielki talent nie zgadza się na takie zarządzanie — i słusznie. Wielki talent chce być inspirowany, chce, żebyś widział w nim pełną wersję — czasem większą niż on sam widzi. Chce przestrzeni, by popełniać błędy i rosnąć. Ale potrzebuje też informacji zwrotnej. Masz kogoś świetnego, a on zawali. Powiesz mu od razu — czy dlatego, że nie lubisz konfliktu, poczekasz dziewięćdziesiąt dni, za każdym razem tłocząc w sobie złość, aż w końcu powiesz za późno i za ostro? Jeśli go szanujesz, powiedz mu o błędzie w chwili, w której go zrobił — to dla niego najlepsze. A przy okazji: daj mu przestrzeń, by on dał feedback tobie. I jeśli chcesz przyciągać najlepszych na świecie, pamiętaj: siła bierze się z wpływu, nie z kontroli. Jeśli uważasz, że ktoś ma robić, co każesz, bo jesteś szefem — już przegrałeś, kwestią czasu jest, kiedy to pęknie. A jeśli ktoś to akceptuje właśnie dlatego, że jesteś szefem — to nie jest twój pracownik, a ty nie jesteś jego szefem. Nie ma mowy, żebyś dostał z niego to, co najlepsze.

Dwanaście minut Masy Sona

Steven Bartlett: Przechodzimy do jednego z najbardziej fascynujących wątków twojej drogi — dnia, w którym poznałeś Masę Son ze SoftBanku. Gdzie była firma, zanim do tego doszło?

Adam Neumann: Rok 2016. Opowiem ci o tym dniu i połączę go z największym błędem, jaki kiedykolwiek popełniłem w WeWork. Masa jest jednym z najlepszych — i największych — inwestorów świata. W mojej historii to bohater, choć ludzie, którzy znali ją niedokładnie, rozumieli go opacznie. Masa zaryzykował i postawił na mnie, i zasłużył na swój sukces. Trochę historii: Masa stał się znany szerzej, gdy kupił konferencję technologiczną w Las Vegas za jakieś osiemset osiemdziesiąt milionów dolarów. Prowadzi własne biznesy technologiczne, ma firmę telefoniczną, rośnie i rośnie. Słynie z tego, że poszedł do Steve’a Jobsa, gdy iPhone właśnie się pojawił, powiedział „wiem, że to będzie hit” i obiecał dać go każdemu abonentowi w Japonii — wymyślił model leasingowy i wszyscy przeszli do jego sieci, bo wszyscy chcieli iPhone’a. Dał też Jackowi Ma dwadzieścia milionów dolarów, które w Alibabie zrobiły z czasem osiemdziesiąt miliardów.

Noc wcześniej, w Nowym Jorku, mieliśmy posiedzenie rady — stara rada. Pół roku wcześniej zebrałem pieniądze przy wycenie szesnastu miliardów. Firma robiła wtedy około dziewięciuset pięćdziesięciu milionów przychodu — wiem, bo podwajaliśmy przychód co roku. Model biznesowy działał doskonale. Tu ważne wyjaśnienie o wzroście: gdy rośniesz tak szybko jak my, cały czas dokładasz do mapy nowe budynki. Nowy lokal — jak w handlu czy gastronomii — potrzebuje rozpędu; czasem dwóch, trzech lat. Dobra stopa zwrotu to u nas dwadzieścia cztery, trzydzieści sześć miesięcy. WeWork w szczycie zwracało inwestycję między szóstym a dziewiątym miesiącem, później między dwunastym a osiemnastym. Ale jeśli w Nowym Jorku masz sto trzydzieści budynków i następnego roku dokładasz trzydzieści, to te nowe z definicji muszą tracić pieniądze przez pierwsze pół roku, jeśli nie dziewięć. Możesz być rentowny w tych budynkach, a nie być w tamtych — więc miasto, a tym bardziej kraj, na papierze nie wygląda na rentowny. Dlatego w szybko rosnącym biznesie trzeba zejść do detalu i naprawdę rozumieć, co działa, a co nie — aż do poziomu, w którym jedno piętro jest rentowne, bo otwarte wcześniej, a nowe jeszcze nie. Technologia WeWork nigdy nie potrafiła tego policzyć. Gdybym dzisiaj rzucił technologię Flow na WeWork, powiedziałbym ci, który budynek jest rentowny, które piętro — a nawet który róg. Bo to system połączony, nie rozproszony.

Wróćmy do tamtej rady: podjęliśmy decyzję — zbieram kapitał, trzy–czteryста milionów, zatrzymujemy wzrost, firma staje się rentowna i wchodzimy na giełdę. Jak się robi firmę rentowną, gdy model działa? Wystarczy przestać rosnąć. Przestań podpisywać nowe dzierżawy, daj budynkom czas, by się wypełniły. U nas problemem nigdy nie był popyt, tylko podaż. Gdy nie dokładasz podaż, popyt ją przejada, wszystko się zapełnia — i firma zaczyna zarabiać. To się właśnie planowało. Tego samego czasu prawa ręka Masy, Ron Fischer, pisze do naszego człowieka: Masa chce się zobaczyć z Adamem. Masa zbierał wtedy Vision Fund — sto miliardów dolarów, największy fundusz venture w historii. Umówiliśmy dziewięćdziesiąt minut następnego ranka. Wszyscy podekscytowani: może ta inwestycja z wczoraj przyjdzie od razu. Ludzie Masy zaznaczają: „Nie będzie rozmów o inwestowaniu”. Dobrze. Im bliżej poranka, tym więcej SMS-ów: będzie siedemdziesiąt pięć minut. Sześćdziesiąt. Trzydzieści. W końcu: prezydentem zostaje Trump, jest koniec grudnia, Masa ma z nim spotkanie o przyszłości Ameryki — „przepraszam, mam dwanaście minut”. Znasz to: miałem plan, trasę zwiedzania, liczby. Wziąłem oddech: zróbmy z tych dwunastu minut najlepsze dwanaście minut. Ale nie wytrzymałem: „Masa, skoro masz spotykać się z przyszłym prezydentem Trumpem — to czy Jared Kushner prezentuje cię najpierw?”. A on na to: „Adamie, zabawne, że pytasz. Wszyscy mówią, że lepiej, gdyby Jared mnie przedstawił, ale nie znam go i nie możemy się skontaktować”. — „Daj mi sekundę”. Mam szczęście liczyć Jareda wśród bliskich przyjaciół — jest mężem Ivanki Trump i doradcą prezydenta. Napisałem do niego: „Masa jest u nas”. Odpowiedź: „Żaden problem, przysyłajcie, przedstawię go przyszłemu prezydentowi”. Pięć minut z góry. Zostało siedem. Mówię: „Masa, zostało nam siedem minut, zostaniemy na dole — ale to jest WeWork”. On wciąga nosem powietrze, patrzy i pyta: „Wiesz, jak to pachnie?”. Myślę: o nie, gofra? Rzuci waffle. A on: „Pachnie marzeniami. To nie jest biurowiec. To fabryka marzeń”. I pomyślałem — on mówi twoim językiem. Nie. On mówi językiem o poziom ponad moim. Wziął marzyciela i przeszedł poziom wyżej. Zabił. A potem: „Adamie, nie mamy czasu, jadę na Pięćdziesiątą Czwartą. Jedziesz ze mną? Porozmawiamy w aucie”.

Steven Bartlett: Nie obejrzał budynku?

Adam Neumann: Nie miał jak — siedem minut, zostaliśmy w holu. Ale gdybyś wtedy wszedł do naszej centrali, energia była elektryczna. Nie dało się tam wejść i nie poczuć wspólnoty, ludzi, którzy robią życiową robotę. To nie wyglądało jak środowisko pracy — wyglądało jak miejsce, gdzie ludzie są naprawdę ze sobą połączeni. A gdy tworzysz połączone środowisko, wszystko wskakuje na wyższy poziom i każdy tam chce być. Więc wsiadłem do auta. Z tyłu głowy miałem: „bez rozmów o inwestowaniu”. A Masa od razu: „Adamie, jaka liczba?”. — „Jak to?”. — „Jaka wycena i ile zbieracie? Przyszedłem robić interes”. — „Twój zespół mówił, że nie o tym…”. — „To ja tu decyduję. Robiłem to wielokrotnie. Mów”. Westchnąłem i powiedziałem: ostatnia wycena szesnaście miliardów, właśnie otworzyliśmy Chiny — to firma warta dwa miliardy; jesteśmy w Ameryce Łacińskiej i Europie; firma globalna plus chińska spółka. — „Świetnie. Ile zbierasz?”. — „Trzy–czteryста milionów”. — „Trzy–czteryста? To nie zadziała. Nie chcesz budować globalnego biznesu?”. — „Oczywiście, że chcę”. — „Masz biznes w Chinach?”. — „Mam”. — „A Japonia?”. — „Jeszcze nie mam w Japonii”. — „Mój zdaniem w Japonii to zadziała świetnie”. — „Na pewno zadziała, działa wszędzie, ale nie mam zespołu”. — „A Azja Południowo-Wschodnia?”. — „Brzmi wspaniale, ale nigdy tam nie byłem”. — „Myślę, że tam zadziała”. I zanim się obejrzeliśmy, pada: „Myślę, że powinniśmy zrobić jakieś trzy miliardy”. A to był duży numer — dzień wcześniej rada mówiła o trzystu–czterysta milionach. Powiem od razu: nie obwiniam siebie o to ani o nic innego. Każda decyzja była moją decyzją. Masa jest inwestorem, zobaczył świetny biznes i chciał rosnąć dużym tropem — szanuję to, sam tak robiłem, może nie przy takich liczbach. Ale rada dla każdego: jeśli wychodzisz zebrać trzysta milionów z powodu misji, a następnego dnia ktoś oferuje trzy miliardy — zanim powiesz „tak”, weź głęboki oddech i zapytaj ponownie: dlaczego? Jaka jest moja intencja? Co to zrobi z firmą? Czy jestem gotów przyjąć tyle? Rozmowa trwała dwanaście minut, jazda szesnaście — razem niecała pół godziny. Ustaliliśmy na cztery przecinek dwa miliarda dolarów — do spółki globalnej, chińskiej, japońskiej i południowo-wschodnioazjatyckiej. Pamiętajmy: byliśmy maszyną do drukowania pieniędzy. Z każdym rokiem podwajaliśmy przychód — robiliśmy dziewięćset osiemdziesiąt milionów, prognozowaliśmy miliard osiemset i dokładnie tyle zrobiliśmy. Model działał, potrzebował tylko gotówki, by budować przestrzenie. Masa miał wielkie ambicje, ja miałem wielkie ambicje.

Wziął iPada, zapisał wszystko — wciąż w tym aucie — podpisał się i podał mi długopis. Podpisałem. Wysiadł pod Pięćdziesiątą Czwartą, podziękował i poszedł na spotkanie. Nasza centrala była na Osiemnastej. Stałem jak wryty — nie mogłem uwierzyć w to, co się właśnie stało. To nie był mój plan. Ruszyłem pieszo w dół miasta, żeby ochłonąć. I z każdym krokiem — do tego momentu mieliśmy pięć lat firmy prowadzonej misją, mieliśmy właściwe fundamenty i kulturę, a kultura pozwala przejść przez wszystko — z każdym krokiem podnosiło się ego. Dwadzieścia miliardów wyceny. Miliard z hakiem w Japonii. Miliard i pół w Azji Południowo-Wschodniej. Pięć miliardów w Chinach. Miliard z tych czterech i dwóch szedł do akcjonariuszy — w tym do mnie, bo miałem wtedy około dwadzieścia pięciu procent firmy. Liczby, jakich nigdy nie widziałem: Miguel dostawał mnóstwo, pracownicy dostawali, inwestorzy — wielokrotnie więcej, niż kiedykolwiek włożyli. I z każdym krokiem: ale jestem silny, ale jestem wielki. Zaczynasz liczyć w głowie: dwadzieścia miliardów, dwadzieścia pięć procent… to pięć miliardów. Plus tamte spółki. Ile ja jestem wart? I zanim dotarłem do drzwi na Osiemnastej — człowiek, który wsiadał do tamtego auta, był przedsiębiorcą prowadzonym misją, który naprawdę wierzył w świat, gdzie ludzie żyją życiem, a nie tylko zarabiają — z każdego kroku robiło się wyżej i wyżej. A gdy wszedłem do biura, zapomniałem, o co nam chodziło.

Rada, której nie posłuchał

Steven Bartlett: Czy cokolwiek można było wtedy powiedzieć albo zrobić, gdy Masa proponował ci te miliardy w aucie?

Adam Neumann: Jesteś gotowy? Byłem kiedyś bliżej — dziś rozmawiamy rzadziej — z Marciem Benioffem, założycielem Salesforce. Usłyszał o ofercie Masy i zadzwonił: „Adamie, znam cię od niedawna i wiem, że nie posłuchasz mojej rady, ale chcę, żebyś poleciał do Japonii i powiedział Masie »nie«. Chcę, żebyś wszedł z firmą na giełdę. Jaka była ostatnia wycena? Szesnaście? Doskonale. Wejdź na giełdę przy pięciu miliardach, sprzedaj dwadzieścia procent — miliard. I naucz się być prezesem firmy publicznej. Obiecuję ci dwie rzeczy. Po pierwsze, skoro ostatnia wycena wynosiła szesnaście, przy pięciu każdy uzna to za świetny interes — ludzie rzucą się, by inwestować, w tym ja. Po drugie, nauczysz się — bo bycie prezesem firmy publicznej to zupełnie inna praca: nauczysz się rentowności, nauczysz się tego wszystkiego, jesteś bardzo szybkim uczniem — i gwarantuję ci, że zanim się obejrzysz, twoja wycena będzie znacznie większa. Ale wiem, że mnie nie posłuchasz”. I nie posłuchałem.

Steven Bartlett: Był świat, w którym mógłeś powiedzieć „nie”?

Adam Neumann: Nie takim człowiekiem wtedy byłem i nie miałem narzędzi, które mam dziś.

Steven Bartlett: Dlaczego go nie posłuchałeś?

Adam Neumann: Znaliśmy się zbyt krótko. Żeby przyjąć czyjąś radę wbrew prądowi, potrzeba dużo zaufania — zresztą była jeszcze jedna osoba, która mówiła „nie”. Ale ważniejsze jest co innego. Załóżmy, że powiedziałem „nie” i WeWork istniałoby do dziś — mogłoby być dziś firmą warta sto miliardów. Przyszedłby COVID, ale przehandlowalibyśmy wszystkie dzierżawy na umowy zarządzające i poprowadzilibyśmy powrót do biur — bo ludzie, jak mówiliśmy, pracują lepiej twarzą w twarz — bylibyśmy liderami tego ruchu, a przy okazji wystartowalibyśmy WeLive, naszą wersję tego, czym dziś jest Flow. Ale ja, Adam, nie nauczyłbym się tych wszystkich lekcji. Jestem dziś tak bardzo szczęśliwszy — nawet w tej chwili, gdy rozmawiamy, czuję, że wszystko, o czym mówimy, mnie wypełnia, nawet trudne części. Jestem szczęśliwy, że się wydarzyły, bo zrobiły ze mną dokładnie to, kim miałem być.

O upadaniu i wstawaniu

Adam Neumann: Upadek nie jest zły — to właśnie jest temat naszej rozmowy. Upadek to chyba najważniejsza część życia i większość z nas uczy się z niego nieskończenie więcej niż z sukcesów. Złe nie jest to, że upadasz się — złe jest to, jak wstajesz. Jeśli upadłeś i myślisz: „wszyscy widzieli, schowam się pod kołdrą na cztery lata, aż wszyscy zapomną” — to jest okropne. To prowadzi do tragedii i traumy. A jeśli upadniesz, rozejrzysz się — no tak, wszyscy widzieli — ogarniesz się, wstaniesz i powiesz „robimy dalej”, to nic cię nie zatrzyma. Może zajść to dziesięć razy, dwadzieścia, pięćdziesiąt. Ale jeśli upadasz wystarczająco wiele razy, to w końcu możesz przestać upadać.

(Tu prowadzący ponownie zachęca do subskrypcji — fragment pomijamy.)

Szum i sygnał

Steven Bartlett: Myślę o dwudziestojednolatku z pomysłem na startup. U mnie w wieku osiemnastu lat mama mówiła: „jeśli to zrobisz, przestanę ze mną rozmawiać” — sama kiedyś prowadziła firmę i poniosła porażkę, więc to była forma miłości. Inni krzyczą: „będzie wspaniale, zarobisz miliony”. Szum z każdej strony. Jak znaleźć sygnał?

Adam Neumann: Na dwa sposoby. Po pierwsze, wracaj do misji. Jeśli miałeś cel, a ktoś oferuje ci coś, co mu nie służy — „wezmę, bo dobre pieniądze, choć to obok tematu” — to już sygnał alarmowy. Po drugie — a tego mam dziś więcej niż kiedyś — potrzebujesz praktyki. Od roku medytuję i robię to coraz lepiej; medytacja wymaga czasu, ale zagłusza szum. A myśli, które przychodzą mi podczas medytacji, są zwykle zdrowe i idą w dobrym kierunku. Poza tym korzystam z komory hiperbarycznej.

Steven Bartlett: Steve Jobs mówił o medytacji i praktykach duchowych, a ja w ostatnim roku zacząłem drążyć, co robił i dlaczego — bo on jakby widział za róg. Skąd u człowieka prowadzącego wielką firmę odwaga na niepopularne decyzje, które jutro okazują się słuszne? Jedna z moich konkluzji: spędzał tyle samo czasu w okopach, co w chmurach — odsuwał się od obrazu na tyle, by widzieć całość. To koresponduje z twoją definicją ciężkiej pracy: nie bycie w biurze dwadzieścia cztery godziny na dobę, ale surfowanie jako dawanie sobie przestrzeni, by zobaczyć całość. I szczerość co do słabości.

Adam Neumann: Praca nad sobą to bardzo ciężka praca. A większość ludzi nie ma odwagi nawet spojrzeć sobie w oczy, o zmianie nie mówiąc.

Steven Bartlett: Jaki dokładnie mechanizm sprawiłby, że w wieku czterdziestu lat byłbym bardziej sukcesowny w biznesie, gdybym zrobił to, co mówisz?

Adam Neumann: Zacznę od sprzeciwu: nie będziemy mierzyć twojego sukcesu tylko w biznesie. Zmierzmy go w życiu — w związkach, przyjaźniach, wpływie na świat…

Steven Bartlett: …i w biznesie. Wiesz, dlaczego o to pytam? Bo są słuchacze, którzy od założycieli słyszeli „zatrzymaj się, medytuj, pracuj nad sobą” — ale przez własne traumy przyjmą ten przekaz tylko wtedy, gdy obiecamy im, że będzie ich lepszym w tym, co akurat ich obchodzi. Trochę ich oszukujemy: zaczną pracę i po drodze odkryją, że inne rzeczy też mają znaczenie. Ale dla tych, którzy patrzą przez takie szkło?

Adam Neumann: Nie, pomożemy im naprawdę. Powiem coś, co może tu już padalo, ale nie jestem pewien: upadek nie jest tylko w porządku. Upadek to najlepsza rzecz, jaka cię spotkała. I gdyby ci założyciele potrafili przedefiniować sukces… Pomyśl: gdyby w szkole zamiast samych sukcesów uczono nas także tego — Steve Jobs jest moim bohaterem, ale czy chciałbym jego życia? Ile miał lat, gdy odszedł? Jak wyglądały jego relacje z bliskimi? Nie znam go i nie oceniam — mówię tylko, że nie można mierzyć człowieka wyłącznie przez biznesowe osiągnięcia. Trzeba patrzeć całościowo. Więc tym młodym mówię: zapomnij na chwilę o medytacji — zapytaliśmy o nią, bo tak zagłuszam szum, ale to nie moja pierwsza rada. Pierwsza rada, dla wszystkich, bo mówisz, że z AI każdy może zostać founderem — dwunastolatek i sześćdziesięciolatek — brzmi: odwaga, by spojrzeć do środka i zapytać: gdzie mogę stać się lepszą wersją siebie? Nie pracuj nad trzema rzeczami. Wybierz jedną i pracuj nad nią. A skąd będziesz wiedział, że gotowe? Zobaczysz następną rzecz do poprawy. To jak cebula: obierasz warstwę, a pod spodem kolejna i kolejna. Obiecuję: jeśli zajrzysz wystarczająco głęboko, znajdziesz swoje powołanie. A gdy powołanie spotka się z energią założyciela — wtedy wszystko gra. Gdy człowiek znajduje swoją prawdziwą drogę, swój flow, świat staje przed nim otworem.

Fokus: twórca i stróż

Steven Bartlett: Wróćmy do historii: schodzisz na Osiemnastą, masz za sobą ogromną wycenę, czujesz się królem…

Adam Neumann: …na papierze. Tylko doprecyzujmy: na papierze.

Steven Bartlett: Co konkretnie zmieniło się w decyzjach biznesowych przez następny rok?

Adam Neumann: Stało się o pieniądzach. O wycenie. Zapomniałem o misji. I to był zjazd po zboczu.

Steven Bartlett: Więc rosłoście jeszcze szybciej, podpisywaliście jeszcze więcej dzierżaw…

Adam Neumann: Rozpędziliśmy się naprawdę bardzo mocno.

Steven Bartlett: Czytałem wtedy o wielu pomysłach pobocznych — na przykład o surfingach. Ludzie mówią: „utrata fokusu”.

Adam Neumann: To było przed założeniem WeWork! Wszystkie te pomysły — surfing, fintech, podróże, i tak dalej — były na tamtym rysunku z czasów Green Desk, zanim powstało pierwsze biurko. Kto opowiada tę historię jako pomysły po spuszczeniu pieniędzy, nie zna faktów.

Steven Bartlett: Patrzę na ten krąg pełen kręgów i — to nie wygląda jak fokus. Gdybym pokazał to moim inwestorom, dostałbym po ręce.

Adam Neumann: Możliwe. Dziś wybrałbym z tego, co naprawdę jest sednem. Właśnie zakreśliłem na rysunku postać człowieka — dziś skupiłbym się na człowieku i dodawał wyłącznie to, co służy misji „świata, w którym ludzie żyją życiem, a nie tylko zarabiają”. Krok za krokiem, trochę bardziej tak, jak robimy to we Flow. Ale budowanie firmy to sztuka, nie nauka. Jeśli inwestor mówi ci: „to daj pierwszeństwo temu, potem temu, potem temu” — on cię ogranicza. Potrzebujesz bardzo mocnych fundamentów — i to, jak mówiliśmy, zarówno jako człowiek, jak i jako osoba prowadząca biznes.

Steven Bartlett: Przypomina mi to Amazon i Jeffa Bezosa: wychodź od klienta wstecz. Właśnie zatrudniliśmy wspaniałą dyrektorkę technologiczną z Amazonu, Adę, i ona mówi, że tam na spotkaniach często stoi puste krzesło — krzesło klienta. Żeby każda decyzja przechodziła przez pryzmat tego człowieka, żeby nie zapomnieć, dla kogo to robimy. U nas od jej przyjścia to wszystko w głowach. Bo czasem działa się w przód — od własnego ego.

Adam Neumann: Miałem przyjemność poznać pana Bezosa — jest fenomenalny, jeden z najlepszych operatorów na planecie, niektórzy powiedzą: najlepszy. Ale moja najlepsza rada dla ciebie: buduj kulturę, która jest autentyczna i prawdziwa dla ciebie. Bardzo mi się podoba, że jesteś skupiony na kliencie — słyszę, jak przez całą rozmowę masz w głowie swojego słuchacza, wielokrotnie mówiłeś mi, jak on odejmie to, co mówimy. Jesteś z nim zestrojony, nie mam co do tego wątpliwości.

Steven Bartlett: Czy to nie jest właśnie „wychodzenie od klienta wstecz”? Bo siedzę tu i myślę o dwudziestojednoletnim Dave, o Jenny…

Adam Neumann: I przepraszam, że się powtarzam — gdybyśmy nagrywali to trzy lata temu, poniosłoby mnie na wszystkie strony. Ale gdybyś dziś poszedł do głębi swojej prawdy — co jest twoją korektą, nad czym masz popracować, dokąd zmierzasz — a potem przyniósł to do zespołu, mówię ci: nie wiem nawet, jak daleko by cię to zaprowadziło.

Steven Bartlett: Więc nie muszę wychodzić od klienta?

Adam Neumann: Mówię: twoja prawda musi być najpierw twoja. Nie przeczę tej teorii — oczywiste, że musimy patrzeć na klienta. Ale my z Rebekah budujemy to, co uważamy za słuszne.

Steven Bartlett: Nie robicie badań fokusowych?

Adam Neumann: Ani mi się śni. Znane zdanie, chyba Henry’ego Forda: gdybym pytał klientów, kazaliby mi hodować szybsze konie — i nigdy nie powstałby samochód.

Steven Bartlett: Skąd wiesz, co chcesz?

Adam Neumann: Chodzi o znalezienie własnej prawdy. Kiedy człowiek ją znajdzie, potrafi ją wyrazić. Nie powiem ci, że nie należy słuchać klientów — we Flow mogę wyliczyć dziesięć rzeczy, które klient nam wskazał, które są słuszne i które robimy. Ale mamy też własne zdanie. Gdybyśmy we Flow słuchali klientów, mielibyśmy ładniejsze budynki, żeby więcej influencerów robiło w nich zdjęcia.

Steven Bartlett: Czyli: słuchaj klientów, ale nie zawsze ich posłuchuj?

Adam Neumann: Mówię: czy ty wiesz, kim jesteś ty? Wszyscy pędzą, zakładają biznesy, nie wiedząc nawet, kim są — i potem siadamy na kolacjach i rozmawiamy o niczym. A życie jest tak piękne i tak pełne, że jeśli masz być zajęty wyłącznie słuchaniem klienta, bo chcesz budować firmę, bo chcesz zarabiać — to nie tylko nie zadziała. Gdzie w tym jest przyjemność?

„Po co i dlaczego” — przed wielką rundą

Steven Bartlett: Zapytam trochę egoistycznie, o siebie. Jestem na etapie, w którym dostajemy dużo ofert z dużymi pieniędzmi. Nasza ostatnia wycena to jakieś czterysta pięćdziesiąt milionów. Często wracam do twojej historii — liczby u ciebie były z innego wymiaru, ale to ten sam moment: można podnieść tyle, ile się chce. A z tym przychodzi szansa i rozproszenie ubrane w tę samą sukienkę. Czytam wtedy o tobie: Adam kupił coś z surfingiem, coś tam…

Adam Neumann: Skoro już o tym mowa, to opowiem, bo lubię tę historię. „Ten surfing” to był zakup czterdziestu ośmiu procent firmy Wave Garden za siedem milionów dolarów. Kupiliśmy, bo wierzyliśmy, że wokół surfingu można budować wspaniałe wspólnoty. Dziś Wave Garden robi, o ile wiem, około dwustu pięćdziesięciu milionów przychodu w tym roku, a na 2027 rok mówi się o ponad pół miliarda. Ekstremalnie udany biznes. Widziałem niedawno jego założycieli — bo gdy odszedłem, WeWork słynnie odsprzedał im udział za pięć milionów, choć był wart znacznie więcej. Dziś mają sto procent swojej firmy, a ona kwitnie. I do dziś powiem ci: jeśli chcesz budować wielką, globalną nieruchomościową wspólnotę, najlepszym udogodnieniem jest szkoła. Gdzie jest świetna szkoła, tam wszyscy chcą mieszkać wokół.

Steven Bartlett: Czyli nawet Wave Garden był dobrym pomysłem… W moim świecie jest mnóstwo takich „a może by tak”: obiektywnie może wszystkie są dobre — ale przy twojej definicji fokusu rozdzieliłbym się na dziesięć procent tutaj, dziesięć tam…

Adam Neumann: Mam dla ciebie świetną odpowiedź — tę samą, którą dałem ci przy okazji narzeczonej. Potrzebujesz chwili dla siebie. Poszukaj w sobie i sprawdź dokładnie, dokąd chcesz iść. Zrób to ćwiczenie: załóż, że za sześć lat jesteś ogromni. Po co? I dlaczego? A gdy odpowiesz „po co i dlaczego”, wróć do dnia dzisiejszego i zapytaj: kto jest właściwym partnerem, żeby mnie tam doprowadzić? To jedyna droga — bo jeśli podejmiesz decyzję na jakichkolwiek innych podstawach, możesz przejść to, co ja, a tego ci nie życzymy. Najpierw zrozum, kim jesteś. Potem z tego zrozum, dokąd chcesz iść. I dopiero wtedy wracaj do inwestorów i wybieraj tego właściwego. I powtórzę, bo to się powtarzać powinno: partnerów, przyjaciół i partnerów biznesowych wybieramy po tym, jak potraktują nas w naszym najgorszym dniu, gdy pokażemy najgorszą wersję siebie — nie w najlepszym.

Steven Bartlett: I gdybym się nie zatrzymał, nie zrobił tej pracy, nie ustawił jasno misji, zanim podejmę decyzje o wzroście…

Adam Neumann: …to działa reguła, którą już znasz. Jeśli firma zaczynała z misją — jesteś już przed większością, bo wielu ludzi w ogóle nie ma prawdziwej misji. Ale powiedzmy, że masz. I teraz oferuje ci się wzrost. Jeśli firma ma rosnąć szybciej, niż ty jesteś w stanie udźwignąć — a „udźwignąć” znaczy: ego, pieniądze, relacje, wiele wymiarów naraz — to z definicji coś pęknie. Zwarcie. Zanim wskoczysz na ten wzrost, upewnij się, że jesteś na niego gotowy i że on jest dla ciebie właściwy.

Szabat technologiczny

Steven Bartlett: Jaka jest najskuteczniejsza praktyka, jaką stosowałeś, by lepiej poznać samego siebie?

Adam Neumann: Moja prawda. Dziesięć lat temu zacząłem zachowywać szabat. Od piątku na dwadzieścia pięć godzin rozłączam się od technologii i jestem z rodziną, przyjaciółmi i częścią czegoś większego od siebie. Ta rozłąka daje więcej połączenia, niż ktokolwiek rozumie. Więc najlepsza praktyka, jaką mogę zaproponować, to szabat technologiczny. Zapomnij o religii — to nie ma z nią nic wspólnego. Odkłóż telefon na dwadzieścia cztery godziny. Mówimy: włóż go do słoika na ciastka. Oto moja prognoza. A tak przy okazji: kiedy ostatnio byłeś bez telefonu dobę?

Steven Bartlett: Boże…

Adam Neumann: No właśnie. Musielibyśmy dawać przykład. Więc propozycja dla wszystkich: wybierz dzień — sobotę, niedzielę, w środku tygodnia łatwiej w weekend — taki, który jest prawdziwy dla ciebie. Odbierz sobie telefon na dwadzieścia cztery godziny i odłóż go w miejsce, do którego naprawdę nie sięgniesz. Oddaj przyjacielowi, jeśli samemu sobie nie ufasz. Przez pierwsze dwie godziny licz, ile razy ręka sama poleci do kieszeni — to pokaże ci skalę uzależnienia, bo to jest prawdziwe uzależnienie. Ale potem zauważysz — zwłaszcza jeśli zaplanujesz to wcześniej: kolację z przyjaciółmi, coś w naturze, drobne rzeczy — że gdy doba się skończy, zdarzą się dwa rzeczy. Pierwsza: między godziną dwudziestą drugą a dwudziestą czwartą będziesz się czuł wspaniale. Wyjmiesz telefon i w dokładnie dziesięć minut spadniesz z powrotem na złą częstotliwość. Druga: przyjdą do ciebie jedne z najlepszych od dawna pomysłów — także na to, kim się otaczać, jakim biznesem się zajmować, co jest następnym krokiem. Dla mnie najlepszą praktyką jest tych dwadzieścia cztery godziny raz w tygodniu. Mam sześcioro dzieci i jestem żonaty — ta doba, która jest naszą wspólną, jest fenomenalna. I tak przed wszystkimi: jeśli zobowiązałbyś się do tej doby jeden raz i potem nam wszystkim opowiedział — po pierwsze, jak trudne to było, co będzie definicją nałogu, po drugie, czy było warto. Mówisz dużo o dawaniu słuchaczom narzędzi — powinniśmy najpierw testować je na sobie. Mam przeczucie, że byłoby to wspaniałe dla ciebie, a jeszcze lepsze dla twojej narzeczonej.

Steven Bartlett: Mam przeczucie, że ona o to prosiła… milion razy.

Adam Neumann: To dlaczego nie powiedziałeś „tak”?

Steven Bartlett: Bo… nie widzę w tym zysku.

Adam Neumann: A to dlatego, że jesteś religijny, nie duchowy.

Steven Bartlett: Ha!

Adam Neumann: Mówię o tym ludziom ciągle: jestem duchowy, nie religijny — mogę się zmienić, nie siedzę w boksie. A kiedy ktoś siedzi w boksie i nie jest gotowy coś zmienić, to oczywiście nie widzi zysku. Przykład: post. Pościłeś kiedyś?

Steven Bartlett: Tak.

Adam Neumann: Mózg robi się bardzo jasny? Zauważyłeś, że po dwunastu, osiemnastu, dwudziestu czterech godzinach głowa staje się klarowna? Ciało tego nie chce. Ciało nie widzi w tym zysku. Ale testowałeś i wiesz, że daje ci to czystość — że jest korzyść. Tu jest tak samo. Mówienie „nie widzę zysku z odłożenia telefonu na dobę” brzmi jak język osoby uzależnionej: „nie widzę zysku z odstawienia używki”. Spróbuj — a jeśli po dwóch, trzech razach powiesz „to nie dla mnie”, uszanuję to. Ale myślę, że w głębi wiesz, że by zadziałało.

Steven Bartlett: I właśnie — koncepcyjnie wiem, że zadziała. Rozmawiałem z neuronaukowcami, którzy to badali. Szczerzej: odkryłem właśnie bardziej uczciwą odpowiedź. Byłoby to bardzo niewygodne — nawet sama myśl jest niewygodna.

Adam Neumann: No i teraz dokądś dochodzimy. Skąd wiemy, co robić w życiu? Za każdym razem, gdy stoimy na rozdrożu i jedna ścieżka jest wygodna, a druga nie — idź tą niewygodną. Droga największego oporu, nie najmniejszego. Długa podróż zamiast krótkiej — wybierz długą. A wieziesz co? Że zajmuje mniej czasu. Na końcu wychodzi łatwiej i jest o wiele więcej warta. Życie ma zasady — nikt nas ich nie nauczył.

Steven Bartlett: Czyli mamy zobowiązanie? Jednorazowo?

Steven Bartlett: Możemy raz.

Adam Neumann: Możemy w tym miesiącu, we wrześniu?

Steven Bartlett: …Tak. Tak, możemy. Zanim się podamy ręce — chcę to dobrze zdefiniować. Uczę tego dzieci: jeśli masz problem z dotrzymaniem słowa, zdefiniuj je lepiej, zanim je wypowiesz.

Adam Neumann: Proszę bardzo.

Steven Bartlett: Nie dotykam telefonu, komputera ani żadnego urządzenia elektronicznego przez dwadzieścia pięć godzin.

Adam Neumann: Możesz jeździć autem, zapalać światło — nie proszę cię o szabat religijny, tylko technologiczny. Kartka i długopis? Jak najbardziej.

Steven Bartlett: Mogę burzyć mózg na tablicy?

Adam Neumann: Zachęcam. Następnym poziomem będzie wyjęcie z tego biznesu — żeby naprawdę się połączyć. Ale zacznijmy od pierwszego.

Steven Bartlett: Czyli: żadnych ekranów — komputer, iPad, zegarek. Będę we wrześniu w Europie, więc ekranu w aucie nie dotyczy.

Adam Neumann: Umowa stoi. Daj znać, jak poszło.

Steven Bartlett: Dam znać wam wszystkim.

Fokus: Johnny Ives i cztery kwadraty

Steven Bartlett: Wracam do punktu, jestem nim wręcz zafiksowany: fokus. Oglądałem nagranie Johnny’ego Ivesa, które od lat wysyłam całemu zespołowi. Johnny mówi, że Steve miał niezwykłą zdolność koncentracji — i że fokus to nie jest odmawianie rzeczy, których i tak nie chcesz. Fokus to odmawianie rzeczy, których pragniesz każdą kością w ciele i o których budzisz się z myślami — mówisz „nie”, bo robimy to. Słynnie: gdy Jobs wrócił do Apple, zebrał kierowników z setkami projektów, podszedł do tablicy i narysował cztery rzeczy. „To robimy. Cała reszta odwołana”. Wniosek z okresu po waszej wielkiej rundzie: zabrakło fokusu, robiliście wiele rzeczy naraz. A ja jestem u podnóża pokusy, by zrobić to samo. Więc zapytajmy wprost.

Adam Neumann: Najpierw o supermocach i super-słabościach. Nie powiem ci, że moją supermocą jest fokus. Zdecydowanie nie — mam dokładnie odwrotnie. Pomogło mi to zrozumieć — Ben Horowitz i Marc Andreessen. Jestem bardzo dobry w fazie „od zera do jedynki”, w tworzeniu czegoś z niczego. Problem z moją nadmiarem pomysłów jest taki, że u mnie mają skłonność stawać się rzeczywistością. Ben mi to ujął: przeciętny przedsiębiorca przychodzi z dziewięcioma pomysłami i na następną radę zrealizował może jeden. Ty przychodzisz z dziewięcioma — a na następną radę jest dziewięć nowych firm. Więc fokus to coś, nad czym muszę pracować. Idźmy głębiej — tak robię własny rozwój. Jestem twórcą, nie stróżem. W tworzeniu jestem naprawdę dobry; w pilnowaniu — nie bardzo. Dziadek Rebekah, André Hertz, mówił słynnie: „Jeden lew robi fortunę — i dziesięciu lwów potrzeba, żeby jej strzec”. Mądre zdanie. Skoro wiem, że jestem raczej twórcą niż stróżem, przy stole musi siedzieć ktoś, kogo zadaniem jest powiedzieć: „Adamie, brzmi świetnie i może zrobimy to za trzy miesiące, za sześć, za dziewięć — ale teraz musimy się skupić. Nie na jednej rzeczy — nie jestem typem jednej rzeczy, powiedzmy: na trzech”. Tam, gdzie inni robią jedną naraz, ja jestem chyba bardzo dobry w trzech do pięciu. Ale powyżej dziesięciu, piętnastu — w tę pułapkę potrafię wpaść i wtedy nie wygram. Dlatego przy mojej osobowości muszę otaczać się ludźmi, którym ufam na tyle, by mówili mi „nie”.

Steven Bartlett: Miałeś takich w WeWork?

Adam Neumann: Trochę, ale nie do końca. Bo pamiętaj o tamtym momencie, gdy wszedłem do biura z rozdętym ego. Co się dzieje, gdy tracisz samego siebie? Zaczynasz przyciągać złych ludzi. Ludzie zatrudniani po tym punkcie byli tam dla pieniędzy. Energia, którą projektowaliśmy, brzmiała: „idziemy na giełdę, róbmy to, róbmy tamto”. Energia była zła.

Giełda, którą wymuszono

Steven Bartlett: Złożyliście dokumenty do debiutu, a SoftBank zainwestował dodatkowe dwa miliardy…

Adam Neumann: Trudność w tym, co próbujesz zrobić, polega na tym, że w tej historii brakuje ogromnego kontekstu. Opowiem ci — to twój podcast. Zatem: Masa daje pieniądze. Trochę gubimy misję, ale on ma całkowitą jasność, czego chce: najszybszej i największej firmy na planecie.

Steven Bartlett: Firmy za bilion dolarów.

Adam Neumann: Umiałem dostarczyć wielką firmę. Przy okazji: wtedy nikt nie mówił takich liczb; dziś widzimy pięcioletnie firmy, które do nich dochodzą. Zobacz, jak świat pędzi: to, co dziesięć lat temu było niemożliwe i wyśmiewane, jest codziennością. To wciąż gigantyczne liczby i niewiele firm tam wejdzie i się utrzyma — ale z czasem będzie ich więcej. Pieniądze z tamtej umowy weszły faktycznie dopiero w 2017 roku — między kartką w aucie a przelewem minęło sporo czasu. Zrobiliśmy nasze dziewięćset sześćdziesiąt milionów przychodu. Następnego roku zrobiliśmy miliard osiemset — dotrzymaliśmy słowa. I Masa dzwoni: „Wow, naprawdę dotrzymaliście liczby”. — „Oczywiście, Masa-san, zawsze dotrzymujemy”. — „Adamie, inwestowałem w Vision Fund w wielu firmach. Wszyscy obiecywali mi podwojenie przychodu. Jesteście jedyni, którzy to zrobili”. — „No i nasze koszty urosły”. — „Nie mam problemu z kosztami. W odpowiednim momencie zatrzymamy wzrost, a rentowność dogoni”. I wtedy wpada na pomysł: „Inwestorzy będą chcieli wyjścia przez giełdę — będą chcieli exitu i skupienia. Ja nie mam problemu z tym, jak szeroko idziemy. Może kupię firmę za dwadzieścia miliardów?”. I to jest część historii, której ludzie nie rozumieją. Pytam: „Dwadzieścia — nie za mało?”. On: „Nie, nie: dwadzieścia miliardów prawdziwej gotówki. Dziesięć miliardów dla inwestorów, dziesięć miliardów wchodzi na konto firmy. Ty, Adamie, nie sprzedajesz. Pracownicy mogą sprzedać część i zarobić. Wszyscy inwestorzy wychodzą. Ty i zarząd schodzicie do trzydziestu procent, ja i nowi inwestorzy mamy siedemdziesiąt. A gdy realizujemy wspólne cele, ty i zarząd wracacie do pięćdziesięciu jeden, ja schodzę do czterdziestu dziewięciu. Wiem, że rośniemy zbyt szybko i że kosztów jest zbyt wiele — ale kładę swoje pieniądze tam, gdzie jest moje przekonanie. Nie przeszkadza mi to, bo to będzie jedna z największych firm świata”. To jest marzec 2018 roku. Przed giełdą. Bez tego fragmentu nie da się opowiedzieć dalszej historii. Rok po wejściu Masy — siedzi w radzie, zna wszystko co się dzieje w firmie, bez tajemnic.

Zaniosłem ofertę radzie: „Patrzcie, co wspaniałe: dwadzieścia miliardów”. Pamiętajmy: pierwsi inwestorzy weszli przy wycenie przedemisyjnej osiemdziesięciu czterech milionów. Do tego czasu, przez sprzedaż udziałów, wyciągnęli już od trzystu pięćdziesięciu do pięciuset milionów — sprawdzę dokładną kwotę, może nawet siedemset. A oferta wygląda tak, że ja zostaję w firmie. I kiedy przy stole ktoś zostaje na dalszy etap dealu, zasiada komitet specjalny. Powstał: członek rady z Benchmark — i drugi, którego z szacunku nie wymienię. I ten komitet postanowił negocjować ofertę dwudziestu miliardów w gotówce, która dałaby pieniądze każdemu. Zapamiętaj: Masa wszedł przy dwudziestu — on jedyny w tej transakcji nie zarabia i zostaje. Wszyscy inni weszli przy pięćdziesięciu, stu, czterystu milionach, miliardzie — wszyscy zarabiają. I tu zaryzykuję niebezpieczne słowo: chciwość. Firma traciła w tym punkcie około dwóch miliardów rocznie, z prognozą ponad trzech na kolejny rok. Masa zna prognozę. Chce włożyć dziesięć miliardów, by dać trzyletni zapas — żebyśmy we dwóch budowali, co chcemy, a on byłby większościowym akcjonariuszem. Oni mówią „nie” i negocjują ofertę dwudziestu miliardów od marca do października — dla firmy tracącej dwa miliardy. Nie wiem, jak ty wyceniasz firmy; są bardzo cenne firmy, które tracą, przy szybkim wzroście. Ale to firma tracąca dwa miliardy, a Masa oferuje za to dwadzieścia. Ja w negocjacjach nie uczestniczę — zostaję w firmie, więc z definicji jestem wyłączony. A jak wyglądałoby to w normalnym świecie? Gdybym siedział w twojej radzie, zainwestował czterysta milionów, a ktoś składa szaloną ofertę, która wykupuje mnie i resztę przyjaciół za dwadzieścia miliardów — ja na twoim miejscu robię dwie rzeczy. Pierwsza: dziękuję. „Stephen, dziękuję, że jesteś takim przedsiębiorcą i to dla mnie zrobiłeś”. Druga: „Stephen, jestem nawet trochę urażony, że już mnie nie chcesz. To naprawdę tego chcesz?”. A ty byś powiedział: „Tak, Adamie, tego chcę” — tak właśnie działa a16z, dlatego są niesamowici: idą z założycielem. Więc ja bym powiedział: „To nie tego chciałem, ale jestem wdzięczny za pieniądze. Pracowałeś wyjątkowo ciężko. Powodzenia — a przy następnej firmie wróć do mnie”. Oni tego nie zrobili. Nie zapytali, czego ja chcę. Negocjowali, bo wierzyli, że podniosą cenę z dwudziestu do trzydziestu. Ich liczba brzmiała trzydzieści dwa miliardy — nie wiedzieli skąd, wymyślili ją. Snuli o stu. To ci sami ludzie z rady, którzy nigdy nie dawali feedbacku o technologii. Ani razu. Mieli w oczach jedno: znaki dolara. A problem z chciwością jest taki, że tracisz także to, co trzymasz w ręce. Negocjowali. Masa od pierwszego dnia: „To moja ostateczna oferta. Nie będzie dwudziestu jeden, nawet dwudziestu — tyle mogę, bo wierzę w Adama i w siebie, będziemy budować razem”. Negocjowali do października. Pod koniec września, na początku października zrozumieli, że on nie drgnie, giełda zaczęła spadać, w Japonii było niespokojnie, biznesy wzrostowe zbierały ciosy. Dopiero wtedy postanowili negocjować na serio. Kiedy skończyli dokumenty, była dwudziesta czwarta grudnia 2018. Akcje SoftBank były mocno w dół z powodów, które z nami nie miały nic wspólnego. Nie istniał świat, w którym mogliby zrobić deal za dwadzieścia miliardów gotówki, a Masa zostaje na miejscu. I Masa do mnie dzwoni: „Adamie, bardzo mi przykro, nie mogę zrobić tej transakcji. Była na stole w marcu”. Zamiast tego ci dwaj członkowie rady powinni byli następnego dnia wsiąść w samolot, przylecieć do Masy i powiedzieć: „Proszę podpisać. Zna pan wszystko — pan siedzi w radzie, nie potrzebuje pan badania due diligence. Oto nasze konto, oto podpis. Jesteśmy rozczarowani, że nie zostajemy z Adamem — ale skoro tego on chce i tego pan chce, powodzenia. Dziękujemy za bardzo uczciwą cenę”. Benchmark wziąłby wtedy co najmniej dwa i pół miliarda. Wzięliby gotówkę i poszli. Nie zrobili tego. Travis Kalanick powiedział w wywiadzie coś, co właśnie widziałem: bycie przedsiębiorcą to granie w szachy wielowymiarowe; bycie inwestorem venture to obserwowanie partii. Pamiętaj o tym przy wyborze inwestorów: wybieraj tych, którzy grają w szachy, nie obserwatorów. Masa dzwoni w grudniu: nie może zrobić dealu. I ja go rozumiem — bo zmarnowali cały ten czas. A ja znalazłem się w kłopocie, bo od momentu jego oferty — pamiętasz, mieliśmy iść na cel przychodowy, on miał mieć siedemdziesiąt procent, my trzydzieści — już na niego pracowaliśmy. Podpisaliśmy dzierżawy, zaciągnęliśmy zobowiązania, pędziliśmy. I znaleźliśmy się w punkcie, w którym — on dał te dwa miliardy, by ratować firmę przed ruiną, już dużo w nią włożył — zostaliśmy zmuszeni wyjść na giełdę, choć nie byliśmy gotowi. To jest to, co naprawdę się stało. I znowu, dla wszystkich założycieli: wybieraj inwestorów mądrze. Bo gdy przyjdzie wielki moment, a oni nie postawią ciebie na pierwszym miejscu — zrobią, co najlepsze dla siebie — wszyscy stracą.

Steven Bartlett: Dlaczego nie byliście gotowi?

Adam Neumann: Rosliśmy zbyt szybko. Technologia nie nadążała — nie umieliśmy poprawnie mierzyć. Przy wejściu na giełdę są wymogi zgodności, kontrole — nasze systemy nie potrafiły pokazać tego, o czym mówiłem: że ten budynek jest rentowny, a sąsiedztwo nie; że to miasto jest na plusie, a stan nie. Ale łącząc to z tym, o czym rozmawialiśmy dziś: to ja, Adam, nie byłem gotowy. A jeśli founder nie jest gotowy, firma nie jest gotowa. Próbowałem zresztą nie wychodzić na giełdę. Masa do mnie dzwonił: „Proszę, nie wychodźcie na giełdę”. A ludzie wokół mnie — część z nich przyszła już po tamtym momencie — powtarzali: wychodzimy na giełdę, wychodzimy, wychodzimy. Byłem popychany przez złych ludzi. Wrócmy do zasady otaczania się właściwymi ludźmi. Nie byliśmy gotowi. A timeline jest szalony, bo tuż za rogiem COVID — nazywa się COVID-19 nie bez powodu. Koniec 2018: składacie dokumenty. W styczniu SoftBank dokłada dwa miliardy.

Steven Bartlett: I te dwa miliardy…

Adam Neumann: …weszły dlatego, że zrezygnowali z tamtego dealu, a nie dlatego, że złożyliśmy papiery. To była forma zadośćuczynienia — wyraz szacunku między mną a Masą. Kolejny świetny gest Masy, do którego nie był zobowiązany.

Steven Bartlett: W maju 2019 roku macie prawie pięćset lokalizacji, czterysta tysięcy członków, dwanaście tysięcy pracowników na całym świecie. W sierpniu 2019 WeWork publicznie składa dokument S-1 — firma wyceniona na około czterdzieści siedem miliardów dolarów. Z dokumentów wynikały straty…

(Informacja dodatkowa: S-1 to dokument rejestracyjny składany amerykańskiej komisji nadzoru finansowego przed debiutem giełdowym.)

Adam Neumann: Duże straty, nie „pewne straty”. Dokument pokazał prawdę: firma traciła pieniądze.

Steven Bartlett: Sześćset dziewięćdziesiąt milionów w pierwszych sześciu miesiącach 2019 roku, łącznie prawie trzy miliardy strat w trzy lata. WeWork tracił dwieście dziewiętnaście tysięcy dolarów na każdą godzinę działania. Z dokumentów wynikało też, że będąc prezesem, zastrzegłeś znak towarowy na słowo „we” i sprzedałeś je firmie.

Adam Neumann: To nieprawda.

Steven Bartlett: Które „we”? Nie — czy zaprzeczasz…

Adam Neumann: To nieprawda. Jest jakaś historia, ale nie ta. Nieprawda. Nie obchodzą mnie te historyjki. I jeszcze jedno, dla założycieli, którzy słuchają: opowiadasz mi teraz historię, która wydarzyła się mnie — powinienem mieć z nią ogromny emocjonalny związek. Nawet jeśli opowieść jest nieprecyzyjna. Część jest prawdziwa, część nie, brakuje w niej mnóstwa kontekstu. Ale to nie jest sedno. Życie nie polega na tym, co mówią inni, co pisze prasa, a nawet co mówisz ty — polega na tym, kim ja wiem, że jestem. I mówię wam to dlatego, że każdy z nas może być tą osobą. Proszę, jedź dalej.

Rezygnacja i list, który przyszedł po dziesięciu minutach

Steven Bartlett: Wrzesień 2019: WeWork ogłasza przełożenie debiutu — inwestorzy zadają pytania. Wokół tego czasu pojawia się COVID. Rezygnujesz ze stanowiska prezesa w 2019 roku, po tym jak IPO się nie udało.

Adam Neumann: To nie dlatego zrezygnowałem. Odszedłem — a czego ludzie nie wiedzą: miałem pełną kontrolę nad radą i głosami. To ja musiałem zdecydować, że schodzę. Ludzie myślą, że mnie zwolniono, bo tak napisał „Wall Street Journal”. Nieprawda.

Steven Bartlett: Dlaczego zszedłeś?

Adam Neumann: Kiedy zrozumiesz kontekst — to stara historia, ale chętnie wejdę. Jest tylko jeden powód, dla którego człowiek mający kontrolę schodzi dobrowolnie: bo uważa to w danym momencie za najlepszy wybór. I to jest część scenariusza — dokładnie tego samego, który znamy z Ubera, od Travisa. Słynnie Bill Gurley z Benchmark kładzie przed nim kartkę…

(Informacja dodatkowa: Bill Gurley — legendarny inwestor venture capital, partner funduszu Benchmark.)

…i albo schodzisz, albo my robimy to, to i to — jakaś groźba. Ja mam inną wersję tych wydarzeń, ale bardzo mocno mnie do tego pchnęli. Początkowo: nie schodzę. A potem mam spotkanie z szefem jednego z dwóch największych banków świata. Siada ze mną i mówi: „Adamie, jeśli zejdziesz ze stanowiska prezesa, my wpompujemy w WeWork dwa miliardy — to da firmie czas, by dojść do rentowności”. Zejdziesz z pozycji CEO, zostajesz przewodniczącym rady. A ja miałem wtedy — to historia na osobną rozmowę — osobisty dług czterysta sześćdziesiąt milionów dolarów wobec tego banku i innych banków. Pytam: „A co z moim osobistym długem?”. Obok mnie siedział członek mojej rady i człowiek prowadzący moje biuro rodzinne. „Co z naszym długiem?”. On: „Nie martw się, jakoś to ułożymy”. Do tego doradca rady przeszedł przed całą radą i powiedział: „Rozmawiałem z bankiem. Wszystko gra, wszystko się ułoży”. Więc zszedłem — z wyboru. Wierzyłem, że to sfinansuje WeWork, że zadba o Masę, o pracowników, o wszystkich. Brzmiało to jak najlepsze wyjście dla wszystkich. I nie znikałem — schodziłem tylko z fotela prezesa, zostawałem przewodniczącym wykonawczym. Robimy telekonferencję z radą, schodzę. Dziesięć minut później przychodzi list prawny od banku: z powodu naruszenia umowy — bo nastąpiła zmiana kontroli; coś bardzo technicznego, o czym rozmawialiśmy z nimi wcześniej i co ustnie „nie było problemem”, tylko nie mieliśmy tego na piśmie — macie piętnaście dni na zwrot długu: czterysta sześćdziesiąt milionów. Albo przejmujemy wasze akcje. A ponieważ moje akcje miały prawo głosu pięć do jednego, odebranie ich oznaczało przejęcie kontroli nad całą firmą. I to, co opisuję — ważne, by znać nazwiska i historie, bo nie dzieje się to pierwszy raz — spotkało słynnie wielu przedsiębiorców. To był kiedyś podręcznikowy scenariusz starej szkoły venture capital. Dziś jest nowe pokolenie inwestorów, zupełnie innych. Ale stara gwardia działała właśnie tak. To było zaskoczenie. Tak znaleźliśmy się nagle tak nisko — bo zszedłem, sądząc, że to najlepsze dla wszystkich, a sekundę później dostałem nóż w plecy. I jest z tego tylko jedna lekcja: jeśli już dźgasz króla — dobij. A skoro nie dobiliście, my weźmiemy głęboki oddech, wyciągniemy wnioski, zrozumiemy, co jest naprawdę ważne w życiu — i wrócimy. I dokładnie to się stało. Ta historia jest dla ciebie trudna tylko dlatego, że nigdy nie sprostowaliśmy jej publicznie — częściowo tak, w całości nie. A najlepszy sposób, w jaki potrafię mówić o przeszłości, to to, co robię dziś: ta nasza rozmowa, moje dzieci, biznesy, które buduję, fundacja, przyjaźnie, relacje, które trzymam. I dlatego przedsiębiorcy przychodzą do nas po pieniądze — już nie inwestujemy, a mamy ogromny napływ chętnych — że nie opowiadamy ciągle o sukcesach. Opowiadamy o lekcjach. Oceńcie nas po tym, jak będziemy obok was, gdy przyjdą bardzo trudne czasy. To jest to, co się wydarzyło. A ja szybko znalazłem się na nogi, bo Masa przyszedł ratować dzień. Spłacił dług wobec wszystkich banków — te czterysta sześćdziesiąt milionów — a ja oddałem mu w zamian kontrolę nad firmą. Dałem mu wszystko, o co prosił, bo z nami było skończone i z firmą było skończone — on przyszedł ją ratować. Reszta rozgrywała się już pod nimi.

Steven Bartlett: Od banku dostajesz wiadomość w dziewięć minut…

Adam Neumann: Dziesięć minut.

Steven Bartlett: Dziewięć — czytałem w twojej rozmowie z Rickiem Rubinem; pierwszy raz opowiedziałeś o tym dopiero przed kilkoma miesiącami. Domaganie się natychmiastowej spłaty około czterystu pięćdziesięciu milionów…

Adam Neumann: Czterystu pięćdziesięciu, z odsetkami kapitalizowanymi co dzień, bo jesteś w stanie niewypłacalności.

Steven Bartlett: Dla tych, którzy nie wiedzą, co znaczy kapitalizacja dzienna…

Adam Neumann: Odsetki doliczane codziennie od kwoty, która wczoraj urosła o odsetki. Ujmijmy prosto: przy zobowiązaniu kilkuset milionów wychodzą liczby, których nie mieliśmy czym pokryć.

Steven Bartlett: Czyli nie masz pieniędzy.

Adam Neumann: Nie mam.

Steven Bartlett: Bank żąda czterystu pięćdziesięciu, daje piętnaście dni — albo zabiera wszystko. Powiedziałeś kiedyś: „to mnie złamało”.

Adam Neumann: Kiedy ja to powiedziałem?

Steven Bartlett: W podcaście. Że to było to, co cię złamało.

Adam Neumann: Zastanawiam się, czy chodziło o to, że zostałem „złomany” — nie sądzę, by mnie to złamało.

Steven Bartlett: Opisywałeś, jak budzisz się w nocy z płaczem, bo myślałeś, że straciłeś wszystko.

Adam Neumann: To jest bliższe prawdy. W chwili, gdy to się działo, trzymaliśmy się jeszcze. Kilka dni później budzę się w środku nocy obok Rebekah i płaczę. Rozmawialiśmy dziś o dzieciństwie — ale tamtych łez nie wyciągnęliśmy. Ja nie płaczę. Nie nad takimi rzeczami. Pierwszy raz w życiu Rebekah widzi mnie w łzach. Patrzy: „Dlaczego płaczesz?”. Mówię: „Straciliśmy wszystko”. — „Jak to: wszystko?”. — „Wszystko”. — „Samochody?”. — „Nawet koła od samochodu. Wszystko”. — „Ale pamiętasz, że mówiłeś, iż zapiszesz sto milionów na moje nazwisko, na wszelki wypadek?”. — „Pamiętam”. — „To przynajmniej to mamy”. — „Nigdy tego nie zrobiłem”. — „Nigdy tego nie zrobiłeś?”. — „Nie zrobiłem”. — „No dobrze, ale nie podpisałeś osobistej gwarancji. Umówiliśmy się, że nigdy nie podpiszesz osobistej gwarancji”. — „Podpisałem osobistą gwarancję. Długa historia, jak do tego doszło — ale podpisałem”. I tu jeszcze raz: dlatego tak ważne jest, kogo bierzesz za partnera w życiu. Ilu znasz ludzi, którzy sekundę wcześniej sądzą, że są warci jakiegoś tam majątku, żyją na wysokim poziomie — i w jedną minutę, bez przygotowania, dowiadują się, że wszystko zniknęło? A do tego jeszcze: obietnice złożone w związku nie zostały dotrzymane. Zniknęło, pieniądze nie zostały odłożone, a gwarancja podpisana — bo jeśli ja podpisuję gwarancję, podpisuję ją nas oboje. Wybieraj partnera na dzień, w którym wydarzy się coś takiego — nie na żaden inny dzień. Miałem szczęście: wybrałem dobrze — albo ona wybrała mnie, albo wszechświat nas sobie dobrał. Ona patrzy na mnie i mówi: „Hm. No dobrze, to niespodzianka. Mama ma dom w stanie Nowy Jork. Kupiła go trzydzieści lat temu, nie ma na nim kredytu. Przeprowadźmy się do mojej mamy. Weź kilka miesięcy, pomyśl. Jeśli zechcesz wrócić do biznesu, wiem, że ci się uda. A jeśli nie — przeniesiemy się na Kostarykę. Będę uczyć dzieci w domu, będziemy surfować każdego ranka i każdego wieczoru. I będzie nam wspaniale. W obu wariantach. Nie martw się”. I w tej chwili — mówiąc to ci teraz, sam to sobie uświadamiam — pierwszy raz dorosłem. Wspomniałeś o tamtym dziecku i bólu. Dziecko, gdy dzieje się coś bardzo trudnego, nie ma na kim się oprzeć — tylko na rodzicach. Przez moment byłem znowu tym dzieckiem i płakałem. Ale nie byłem już dzieckiem, bo miałem wspaniałą żonę i dzieci, na których mogłem się oprzeć. Oni mnie trzymają — nawet gdy zawaliłem, nawet gdy nie dotrzymałem słowa, nawet gdy wziąłem cały potencjał świata i go zmarnowałem albo zgubiłem, choć było nasze do wzięcia. I gdy to zrozumiałem, poczułem się trochę silniejszy. Przestałem płakać. A Rebekah mówi, że wciąż się nie uśmiecham. „A, przy okazji: gdy cię poznałam, byłeś spłukany. Wydaje mi się, że jesteś dużo bardziej seksowny, kiedy jesteś spłukany”. I wtedy się uśmiechnąłem. Teraz byłem szczęśliwy. Zszedłem na dół — i domykamy historię z tego ranka. Zanim przyszedł do moich trzech ludzi, wydarzyły się dwie rzeczy. Pierwsza: telefon od nauczyciela duchowego — najciemniejsza chwila nocy jest tuż przed świtem, a wiara mierzy się na dole, nie na górze. Druga: wiedziałem, że mogę polegać na Rebekah — czyli miałem fundament i prawdziwego partnera, więc dam radę przez wszystko. Więc gdy tamci trzej pytali: „Dlaczego się uśmiechasz?” — opowiedziałem im i o świcie przed brzaskiem, i o wierze. I dodałem: „A moja żona uważa, że jestem seksowny”.

Steven Bartlett: Dla chłopca, który nie miał stabilności, to był moment uświadomienia sobie, że fundament jest ze skały.

Adam Neumann: Wracam do punktu wyjścia: największą decyzją w życiu jest wybór partnera. A skąd wiedzieć? Mamy już dwie miary. Pierwsza: czy czyni nas najlepszą wersją nas samych? Druga: jak będzie w tym bardzo trudnym dniu, gdy wszystko zniknie i zostanie nie tylko nasza ładna strona? Mówiliśmy o ciemnej i jasnej stronie — jak nas potraktuje, gdy na moment zostanie tylko ta ciemna, gdy światło nie zgaśnie, ale przygaśnie?

Steven Bartlett: Widzę na twojej twarzy więcej emocji niż przy czymkolwiek innym.

Adam Neumann: Czasem Rebekah szybko wpada na mnie w złość i potrafię się zdenerwować na sekundę. Ale kiedy łapię oddech i przypominam sobie, jaką mam żonę i partnerkę — nie ma rzeczy, która utrzymałaby mnie w złości dłużej niż chwilę. Bo ten związek przeszedł próbę ognia.

Ugoda i „nie” Rebekah

Steven Bartlett: Pamiętam jeszcze jedną historię — jej rada, byś postawił na swoim w negocjacjach po erze WeWork, o odszkodowanie.

Adam Neumann: Dała taką radę.

Steven Bartlett: Opowiedz dla tych, którzy nie słyszeli. Mnie ona zainspirowała — bo i ja mam tendencję uważać, że moja narzeczona zawsze ma rację.

Adam Neumann: Trudno postawić na swoim, gdy ma się wiele do stracenia — to znowu ten strach. Rebekah ma wiele supermocy, a jedną z nich jest: nie ma strachu. Do przesady. Jest czystą prawdą, widzi ludzi takich, jacy są, i dlatego jest szczera i nie boi się swojej prawdy. Jeśli ktoś przestanie z nami rozmawiać, bo ją powiedziała — nic ją to nie obchodzi. Nazywa rzeczy po imieniu. I pod koniec całej tej weary, gdy przyszło wszystko domknąć, dzwoni mój prawnik procesowy — dziś mój partner — Eric Sysler: „Myślę, że możemy dojść do porozumienia”. Rozmawialiśmy i doszliśmy do układu.

Steven Bartlett: Z kim?

Adam Neumann: Dokończę dla wszystkich całość. Schodzę ze stanowiska. Dostaję list z banku. Nie mamy nic. Wchodzi Masa, ratuje dzień: finansuje firmę, spłaca nasze długi. Dostajemy jakieś pieniądze — ale nie tę wielką liczbę. I Masa godzi się 1 kwietnia 2020 roku wypłacić mnie i wszystkich pozostałych inwestorów trzy miliardy gotówki, z czego nasza część to trzydzieści procent — miliard dla nas. COVID uderza naprawdę w marcu i w ostatnim dniu marca dostajemy list od SoftBanku: siła wyższa. To, gdy dzieje się wydarzenie większe od nas, niekontrolowane — powódź, żywioł, coś nieprzewidzianego — i nie musimy płacić. Trzech miliardów nie ma. Pamiętasz, ile ciosów już wtedy przyjąłem? Byłem już w treningu. Podnoszę oczy w niebo: „Dziękuję, Boże. Czego mamy się nauczyć z tego? Tego jestem już gotów się uczyć”. Okazało się, że lekcją jest proces sądowy. Weszliśmy w bardzo skomplikowane postępowanie. Kończy się ugodą: miliard i pół. Zamiast trzech — połowa. Każdy dostaje połowę, ale przynajmniej jest koniec. Uzgodniliśmy, że pieniądze przyjdą w pewnym czasie. A Rebekah miała rodzić za cztery dni — zaplanowane cięcie. Wchodzę z najlepszym przyjacielem, Andrewem Finkelsteinem, który był przy mnie przez całą tę historię, by powiedzieć Rebekah o ugodzie. Wszystko na Zoomie: Eric w swoim domu w Nowym Jorku, my w Hamptons, oni w Japonii. I mówimy: zgodziliśmy się, ale pieniądze za dwa miesiące i to się wydarzy, i tamto… A ona mówi: nie. Bo jeśli nie zamkniemy w poniedziałek, idziemy do sądu — a sąd nie byłby dobry dla nikogo, także dla WeWork: gdybyśmy nie szli do sądu, przyszedłby inny inwestor, firma miała przynajmniej jakąś szansę. Ona mówi: nie. Mieli zapłacić 1 kwietnia 2020 — nie zapłacili trzech miliardów. Dlaczego teraz zamierzasz zamienić te trzy miliardy w kolejną umowę, która znowu odsuwa płatność? A jeśli nie zapłacą — a ty przegapiłeś termin sądowy? Albo płacą i wtedy się godzimy, dziękujemy i każdy idzie w swoją stronę — albo nie płacą. I to nie są tylko nasze pieniądze: ten miliard i pół to także wszyscy pracownicy i inwestorzy. Pół miliarda dla nas, miliard dla pozostałych. Wiem, że dla słuchaczy to absurdalnie wielkie liczby — w pełni to rozumiem. Albo płacą, albo nie. Pytam: „To co chcesz zrobić? Uzgodniliśmy to”. A ona: „Powiedz im, że ty się zgodziłeś — ale twoja żona nie. Nie odłożyłeś pieniędzy, o których rozmawialiśmy. Podpisałeś gwarancję osobistą. To nie są tylko twoje pieniądze — to są nasze pieniądze. Nie przyjmuję tej ugody. Wróć i powiedz im: albo zapłacą jutro…”. Była środa przed zaplanowanym porodem. „…albo zapłacą przed piątą rano w piątek, albo widzimy się wszyscy w sądzie w poniedziałek. I powiedz im, że każda okropna rzecz, jaka kiedykolwiek powiedziano o tobie, jest w prasie i publiczna — wszystko już wisi”. Eric Sysler dzwoni do mnie — właściwie to Rebekah zadzwoniła do niego — i pyta: „Adamie, mam pytanie. Dla kogo pracuję? Dla ciebie czy dla Rebekah?”. — „Cóż, pracujesz dla mnie, a ja pracuję dla Rebekah. Czyli dla Rebekah”. — „To właśnie myślałem, bo dzwoniła i powiedziała mi, że jestem beznadziejnym prawnikiem”. — „Nie jesteś beznadziejny. Ona po prostu nie lubi naszej ugody”. I pytam: „Co powinniśmy zrobić?”. On: „Nie masz wyboru. Powiedz im, że nie ma układu”. — „Co zrobią?”. — „Wybuchną. A potem — nie wiem. Albo spotkają cię w sądzie, a to będzie okropna decyzja, albo pękną i przeleją pieniądze”. — „A ty co myślisz, że zrobią?”. — „Nigdy nie byłem w takiej sytuacji. Nie wiem”. — „Dobrze”. Dzwonimy, mówimy, co mamy powiedzieć. Oni krzyczą: pozwemy cię o to i o tamto — i rzucają słuchawkę na Zoomie. Dzwonię do Erica: „I co teraz?”. — „Teraz czekamy”. Dwie godziny później dzwoni Marcelo — Marcelo Claure, wtedy wielka postać w SoftBanku, dziś prowadzi własny biznes. Przy każdej naszej interakcji dotrzymał słowa i zrobił to, co należy — nawet gdy się nie zgadzaliśmy, mówił mi prosto w oczy. Ogromnie go szanuję. I Marcelo, spacerując po pokoju, mówi: „Zadzwoń do Rebekah”. — „Jesteś pewien, Marcelo? Ona leży na kanapie”. — „Zadzwoń do Rebekah”. — „Dobrze”. Dzwonię. Wchodzi — znowu tuż przed porodem — i staje obok Marcelo. A on mówi: „Rebekah, chciałem wam powiedzieć, że wy z Adamem wyprzedziliście swoje czasy. Trafnie ująłeś — świat jest samotny. Świat jest rozłączony. Ludzie potrzebują »my«. Ludzie potrzebują wspólnot. Jesteście dziesięć lat przed swoim czasem”. Ja myślę sobie: nie dziesięć — pięć, bo świat tak szybko się zmienia. A on: „Chciałem tylko powiedzieć, że pieniądze będą na koncie, zanim urodzisz. Przykro mi, że przeszliśmy przez to wszystko. To tylko biznes, nic tu nie było osobistego. Weźmiemy klucze, mamy nadzieję dobrze poprowadzić firmę — ale jesteśmy квит”. Wychodzi z Zooma. Patrzę na nią: „No i co teraz?”. — „No dobrze. Podpisujcie dokumenty”. — „Ale mówiłaś, że nie podpisujemy, jeśli pieniędzy nie ma na koncie”. — „Nie, nie — teraz wszystko gra, podpisujemy”. O czwartej trzydzieści rano pieniądze wchodzą na konto. Wszyscy wchodzimy na Zooma. O ósmej rano jestem w szpitalu Mount Sinai — świetnym szpitalu. Rebekah rodzi Mojżesza. Wszyscy łapiemy głęboki oddech. I jesteśmy dziś tutaj.

Pięć lekcji na kartkach

Steven Bartlett: Zamykamy, ale mam pięć pustych kartek — pięć najważniejszych lekcji, jakie wyniosłeś od początku WeWork. Pisać sam, czy mam pisać za ciebie?

Adam Neumann: Ty pisz — ze względu na moją dysleksję.

Steven Bartlett: Umówmy się.

Adam Neumann: Może zróbmy inaczej: pięć lekcji, które — mam wrażenie — nauczyliśmy się dziś, rozmawiając.

Steven Bartlett: Zgoda.

Adam Neumann: Pierwsza: wybieraj życiowego partnera, przyjaciół i partnerów biznesowych na najgorszy dzień w twoim życiu, nie na najlepszy. Druga: życie nie polega na tym, że upadamy — polega na tym, jak wstajemy. Trzecia: wybierz życiowego partnera, który uczyni cię najlepszą wersją ciebie. Takiego, którego potrzebujesz — nie takiego, o którym myślisz, że go chcesz. Czwarta: kontrola nie bierze się z władzy. Bierze się z wpływu — a wpływ trzeba zdobywać na nowo każdego dnia, od samego początku. I ostatnia, nie mniej ważna: każdy z nas ma przeznaczenie i drogę. Poznaj samego siebie, żeby móc zacząć nią iść. To jest dla ciebie.

Steven Bartlett: Tak, trochę tak przypuszczałem.

List Bena Horowitza i ostatnie słowo

Steven Bartlett: Adamie, dziękuję. Nie mogę się bardziej cieszyć z tego, co robisz we Flow — widziałem zdjęcia zespołu, zaglądałem w biznes. Twój partner, jeden z największych inwestorów wszech czasów, Ben Horowitz, napisał do mnie piękny list: o waszej wspólnej drodze, o tym, dlaczego w ciebie zainwestował, jak bardzo jesteś współpracujący, jaką jesteś gąbką do nauki — i że jest głęboko przekonany, iż budujesz firmę pokoleniową, która zmieni świat, i jak jest dumny, że może być związany z takim człowiekiem. Cytuję: „Nigdy nie powinniśmy oceniać founderów po ich najgorszym momencie. Ale w przypadku Adama było to łatwe, bo jego światło świeciło i świeci tak jasno. Dostarczyłeś więcej, niż obiecywałeś — w każdym sensie tego słowa”.

Adam Neumann: Dziękuję. I chcę, żebyś wiedział, że to była dla mnie prawdziwa rozmowa — bo nauczyłem się kilku rzeczy po raz pierwszy, a ty zmusiłeś mnie do powiedzenia na głos rzeczy, których prawie nigdy nie mówiłem. Doceniam to, będę o tym myślał. A na koniec, dla was wszystkich: przyszliśmy na tę planetę z celem i przeznaczeniem. Zaczęliśmy to życie jako doskonałe światło. Potem przyszedł szum, wyzwania, inni ludzie, ego — przyszło wszystko. Do każdego z nas należy odwaga, by spojrzeć do środka i zobaczyć to, co blokuje nas przed staniem się najlepszą wersją siebie. Otaczać się właściwymi ludziećmi — rodziną prawdziwą, duchową, każdą najbliższą. I iść za swoim marzeniem, swoją drogą, swoją prawdą. I wiem jako fakt: jeśli przejdziesz ten proces, jeśli będziesz pamiętać, że życie nie polega na tym, jak upadamy i ilu nas widziało — tylko na tym, jak wstajemy. Jeśli masz odwagę być pełną wersją siebie i mówisz prawdę nie tylko o swoich mocnych stronach, ale i słabych. Jeśli pamiętasz, że to naprawdę podróż — to w ostatnich minutach życia obejrzysz się i zobaczysz wokół bliskich i mnóstwo miłości, którą przez całe życie tworzyłeś i pielęgnowałeś. I odejdziesz z tego świata, zostawiając go dużo lepszym, niż go zastałeś. Życzę tobie i nam wszystkim powodzenia w tej podróży.

Steven Bartlett: Amen. Dziękuję.

(W finale prowadzący zachęca do obejrzenia kolejnego filmu „wybranego przez algorytm” — fragment pomijamy.)